企业战略规划流程指导

企业战略制定步骤企业战略制定流程宏胜饮料集团公关部整理企业战略规划的背景、核心问题和目标背景•随着行业成熟度提高，产业结构不平衡，市场竞争格局正在发生一系列变化•公司发展至今，发展规模及经营业绩出现瓶颈，区域内领先优势正在丧失•公司决心从内部管理根本问题着手，通过大力度的变革，改善现状，争取突围核心问题•公司的产业增长机会在哪里，产业关键成功因素如何改变•现有的资源和能力是什么，核心能力是什么•在市场竞争中，如何培育和保持竞争优势目标•帮助公司制订一个前瞻性的、切实可行的整体发展战略，以实现公司长远的发展目标战略规划从回顾开始：公司发展历程（2003－2015）：起步成长阶段管理摸索阶段研究行业及市场环境评估本公司的资源能力公司发展战略定位战略规划报告的结构及主要内容：战略定位步骤一步骤二步骤三竞争战略的制订职能战略的制订步骤四步骤五•宏观环境及政策综述•产业结构、产品结构分析•产业S-C-P分析•五力模型分析•产业关键成功因素分析•业绩理念针断分析•资源利用度－转移性分析•运作管理能力分析•竞争优势获取分析•SWOT分析与战略构想•公司发展目标定位，目标体系确定•公司整体战略确定•区域典型竞争对手分析•竞争对手的表现•与标杆企业对比分析•差异化竞争战略制订•公司治理结构合机制的保证•各职能战略的制订步骤一研究行业及市场环境行业现状分析1.从行业整体看，我国正处于制造体系产品设计产品类型3.从行业的年总产值及集中度看行业年总产值市场成熟度4.我国行业研发5.行业的产品体系品种、数量及成套水平产品结构基于以上行业概况，产业S-C-P分析如下：1.产业基本状况的供给方面特征如下：基本状况市场结构（S）市场行为（C）市场业绩（P）基本原料的取得产业的科技水平产品的耐久性供给方面：2.产业基本状况的需要面特征：基本状况市场结构（S）市场行为（C）市场业绩（P）需求方面：弹性价格需求成长率产品性质3.由于基本状况的影响，使市场结构具有相应的特征：基本状况市场结构（S）市场行为（C）市场业绩（P）市场竞争状态进入障碍成本结构纵向整合程度4.市场结构状况导致相应的市场行为：基本状况市场结构（S）市场行为（C）市场业绩（P）纵向整合程度进入障碍成本结构产能的变化5.市场行为的最终结果，也决定了总体的市场绩效：基本状况市场结构（S）市场行为（C）市场业绩（P）行业的成长和获利绩效模式技术创新市场基本状况用五力模型：新竞争者的进入现有竞争者间的竞争替代品的开发供应商议价力量购买者议价能力行业内企业的关键成功因素（KSF）发生改变过去市场的关键成功因素生产∕检测设备先进市场机会的把握产品质量稳定宣传力度大反应迅速市场机会产品定位差异市场（需求）研究研发服务生产销售采购目标客户市场研究产品研发品牌影响力价值链整合能力企业整体反应速度战略规划及管理能力今后市场的关键成功因素•今后的关键成功因素将贯穿于整个价值链环节，特别是“企业整体反应速度”和“战略规划及管理能力”尤为关键•“价值链的整合能力”的大小将直接影响企业的核心能力形成及企业的持续成长步骤二评估本公司的资源能力通过问卷方式对公司业绩理念进行诊断：调查对象调查内容问卷100％＝人5个基本要素：使命∕抱负目标组织结构业绩反馈基层人高层人中层人业绩奖惩管理2个杠杆控制协调与激励“杠杆”：卓越＋良好普通人力财务营运资源管控管控奖励机会价值信念控制协调杠杆激励杠杆2.“控制协调杠杆”结果：（一）人员考核／培养（二）财务控制／计划（三）营运控制／计划控制与协调受调查者同意公司观点的百分比（％）启示73.“激励杠杆”结果如下：（一）薪酬其他激励（二）机会激励（三）价值观／信念激励控制与协调•据受调查者同意公司观点的百分比（％）启示4.综合结果显示，5个基本要素：使命∕抱负目标业绩反馈组织结构业绩奖惩管理与优秀公司的差距大中小可供选择的控制协调与激励（杠杆）：卓越（90）良好（70）普通（50）人力资源计划/流程财务管控与计划/流程营运管控与计划/流程奖励机会价值观与信念调控协调杠杆激励杠杆5.通过组织现状诊断，加深问题的认识，得到相关启示•公司与优秀企业相比，主要差异表现在以下方面：五个基本要素控制协调杠杆激励杠杆欠缺的地方关键启示通过利用度—转移性矩阵对企业资源进行评价•对企业资源的评价可以通过“使用度－转移性矩阵”来描述，活力资源及其周围的资源对企业的战略扩张将产生支持性作用活力资源闲置资源闲置资源固化资源低中高利用度低中高转移性•利用度指资源使用的程度•转移性指资源扩展、复制，使用于其它业务的可能程度•是转移性较好的资源，但没有被企业内部充分利用，存在资源浪费和不经济现象•是企业内部最具活力和有效性的资源，是企业进行其他业务活动时最有力的支持1.从人员结构及业绩理念的认识上看，人力资源素质处于中等水平•人力资源：从职别上看，技术人员明显偏少；但学历层次上看，具有大专学历以上的人员偏少，可能在技术开发及管理方面形成瓶颈；从管理层级上看，比较合理。技术人员4%营销人员8%其它辅助人员7%其它管理人员9%生产人员72%按职别分按学历分大专以上8%初中及以下58%中专/高中/技校34%高层3%中层4%基层28%操作层65%按层次分低中高利用度人力资源低中高转移性2.公司技术资源居于一般水平•技术资源：主要分析研究综合实力（原创研发、技术改进、工艺改进等项目情况）、技术人员激励（尤其是上升通道）、研发组织等问题。公司评价维度：•产品研发技术•工艺技术•生产技术低中高利用度低中高转移性技术资源物质资源3.公司物质资源处于行业中上水平•物质资源：主要分析装备情况，如生产设备、生产能力等硬件资源，输出产品的地位、领先水平等。公司评价维度：•土地资源•厂房资源•设备资源•其他物质资源低中高利用度低中高转移性4.公司的供应商资源较为稳定，处于中等水平。公司评价维度：原材料交付的及时性原材料不良品率原材料价格低中高利用度低中高转移性供应商资源：主要分析公司对现有供应商的管理是否到位，及开发新供应商的能力供应商资源5.公司的客户资源利用水平还不够，难以形成持续采购。公司评价维度：•客户关系维护状况•市场信息获取•客户转介绍低中高利用度低中高转移性客户资源对公司现有客户资源的管理主要考察能否维护客户关系形成再次采购，从客户方获取市场信息，通过客户使用后转介绍其它客户形成采购6.公司隐形资源处于行业中等水平•隐形资源：主要分析公司的品牌、企业文化及政府关系等资源状况及发展趋势公司评价维度：•公共关系•商誉•品牌•企业文化低中高利用度低中高转移性隐形资源7.通过评价可以看出，人力资源、客户资源和隐形资源是公司目前较明显的短板，需要大力弥补利用度评价人力资源客户资源技术资源物质资源供应商资源隐形资源转移性评价人力资源客户资源技术资源物质资源供应商资源隐形资源9物质资源供应商资源7隐形资源6利用度－转移性评价人力资源66客户资源7技术资源2.02.02.02.03.02.01.02.01.02.02.04.0运作管理能力分析：1.从内部运作管理能力来判断，公司在计划、生产、控制等环节急需提高价值链主要环节一般衡量标准运作管理评估弱12345强生产计划采购生产控制仓储运输•生产能力•生产周期•供货商数量•原材料不良品率•供货商合作•生产批量•设备预备•现场管理驱动系统•材料物流流程•不合格率•过程检验•材料存储•成品周转•库存控制•利用率•坏损率•及时性•运输成本计划差距生产差距控制差距仓储差距公司水平行业较好水平采购差距2.从整个运作价值链来看，公司内部的计划、研发、生产、运作能力、以及外部业务管理能力，急需提升组织/计划研究/研发采购生产销售品牌管理/市场促销客户服务改进建议问题现状从企业核心能力对公司进行分析：创造价值可扩展难以模仿•的1.企业“战略整合”能力现状评价：•相对优势能力•相对劣势能力：低0.01.02.03.04.0高5.0能力系数政策整合能力竞争环境整合能力技术环境整合能力战略营销能力战略预测能力战略领导能力2.公司“组织整合”能力现状评价：•相对优势能力：•相对劣势能力：间整合能力、研发能力、内部管理意识能力低0.01.02.03.04.0高5.0能力系数政策整合能力运作能力营销能力功能之间的界面整合能力职能部门之间的界面整合能力内部管理意识能力核心人才管理能力3.公司“技术整合”能力现状评价：低0.01.02.03.04.0高5.0能力系数学科整合能力单元技术整合能力产品/服务整合能力•相对优势能力：•相对劣势能力：4.基于核心能力界定和现状调研，对公司目前资源和能力价值做进一步分析，以便判断各类资源及能力的特性。资源：公司高层易达成共识，向心力强√√√员工忠诚度高，凝聚力强√√√某类产品占据市场领先地位√√×公司形象√√×产品线√√×能力：老板执著务实的企业家精神√√√企业创新能力√√×企业对于市场的反应速度快√√×成本控制能力√√×人才培养理念√√×生产实用工艺能力强（相对现状适应性）√√×创造价值可扩展难以模仿竞争优势获取分析：需求层面的差异化基于经济规模的低成本原料成本、生产力利用率、工业创新竞争层面的差异化供给层面的差异化竞争优势基于经验曲线的低成本差异化优势2.综合以上内外部的分析，可以初步对公司进行SWOT分析和评价机会权重评分优势权重评分01S102S203S304S405S5得分得分威胁权重评分劣势权重评分T1W1T2W2T3W3T4W4T5W5得分得分4.基于SWOT分析，可以清楚的看到公司现阶段的发展中心。S（优势）：老板锐意进取，创新务实的事业心生产成本低资金充足拥有成套设备生产技术•顾客认知度高O（机会）：•高增长预期•进入新的市场•行业成熟度低，没有强势品牌•价值链整合潜力大•高附加值产品潜力大W（劣势）：•公司管理体制不够健全•缺乏专业化人才•生产管理水平低•战略不清晰•营销技能弱T（威胁）：•市场竞争激励，低价竞争主导•竞争对手实力增强•顾客需求变化•生产成本增加•政府宏观政策变动现阶段应锁定目标市场、明确产品和品牌定位，首先立足破碎机制造业，占据有利市场地位，形成个性鲜明的品牌形象；同时尝试并逐步扩大业务地域范围；通过确定市场地位，伺机整合价值链资源；内部持续变革创新，保证正确的发展和竞争方向基本发展构想步骤三公司发展战略定位首先，对公司的企业文化进行倾向性调查。测定维度1.显著特征2.组织领导3.员工管理4.组织凝聚5.战略重点6.成功标准•友好的工作环境。人们之间的相互沟通，像一个大家庭；领导以导师甚至父亲的形象出现；企业靠忠诚或传统凝聚员工，强调凝聚力和士气，鼓励团队合作、参与和协商；企业的成功意味着人力资源得到发展，如丰田•充满活力的、有创造性的工作环境。人们勇于争先、冒险；领导以革新者敢于冒险的形象出现；企业靠不断革新来凝聚员工，鼓励个体的主动性和自主权，强调领先地位；企业的成功意味着获取独特的产品或服务，如麦肯锡•结果导向型企业。人们之间富有竞争力，以目标为导向；领导以推动者和竞争者的形象出现；企业靠强调胜出来凝聚员工，关心声誉和成功，关注的是富有竞争性的活动和可度量目标的实现；企业的成功意味着高市场份额和市场领导地位，如GE•非常正式、有层次的工作环境。人们做事有章可循；领导以协调者和组织者的形象出现；企业靠正式的规则和政策凝聚员工，关注的长期目标是企业运行的稳定性和有效性；企业的成功意味着可靠的服务、良好的运行和低成本，如麦当劳宗族型活力型市场型层级型结果表明：22.023.024.025.026.027.0宗族型活力型市场型层级型现状偏好其次，在对外部环境和内部环境资源做出综合分析的基础上，从未来发展的可能性和现实发展的可行性角度出发，对公司的发展目标予以定位，将发展目标分为总体发展目标、阶段发展目标和职能发展目标三个部分。1.公司目标体系的确定，必须从总体发展目标的定位开始。使命远景核心价值观总体发展方向2.然后，明确各阶段的发展目标。xx阶段（年以后）xx阶段（x－x年）xx阶段（x－x年）3.同时，必须