企业价值评价体系的建立(1)

企业价值评价体系设计第2页目录第一单元如何思考企业价值评价体系问题一、人力资源管理的核心是人力资源价值链的管理二、新经济条件下考核薪酬管理的困惑三、从战略及其发展要求的角度来思考企业考核薪酬问题第二单元企业价值评价体系设计一、考核评价的理念与策略二、以素质模型为核心的潜能评价系统三、以任职资格标准为核心的职业化行为评价系统四、战略导向的KPI指标体系五、以经营检讨和中期述职报告为核心的绩效改进体系六、以提高管理者人力资源责任为核心的绩效改进系统第三单元价值评价体系的有效运作第一单元如何思考企业价值评价体系问题第4页一、人力资源管理的核心是人力资源价值链的管理第5页经营人才经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统企业经营价值链第6页人力资源管理的核心——价值链管理价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位l谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合l知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则l依据战略要求对价值贡献序排评价机制与工具l以素质模型为核心的潜能评价系统l以任职资格为核心的职业化行为评价系统l以KPI指标为核心的绩效考核系统l以经营研讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统l以提高管理者人力资源管理责任的绩效管理循环系统分配机制与形式l多种价值分配形式，机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习等l分权的机制与分权手册l分享报酬体系的建立l两金工程（金手铐与金饭碗）l报酬的内在结构与差异l富有竞争力的报酬水平确定l核心是组织权力与经济利益分享（创造力：激励）（价值实现与价值增值）第7页二、新经济条件下考核薪酬管理的困惑第8页人力资源管理的新三角——对考核薪酬管理提出新课题知识型员工知识型工作知识工作系统第9页•知识型员工的特点与考核薪酬管理•人才价值与价格的背离•跨职能、跨团队的绩效评价问题•个人绩效和团队绩效•人才的个性化需求和服务•分层分类的考核薪酬系统•报酬水平与内在报酬差异的确定•价值创造与分享对薪酬体系产生的影响•报酬因素的确定及相互关系（绩效、职位、能力与素质）•考核薪酬的责任承担，如何衡量绩效管理的有效性人力资源管理的新三角——对考核薪酬管理提出新课题第10页人力资源管理的新准则对考核薪酬提出的要求•沟通、共识、信任、承诺、尊重、自主、服务、支持、创新、学习、合作、授权、赋能这些人力资源管理的新准则对考核薪酬提出要求第11页现代组织的新特点对考核薪酬的新要求•速度型组织•服务型组织•创新型组织•学习型组织第12页三、从战略及其发展要求的角度来思考企业考核薪酬问题第13页基于战略的考核薪酬策略•战略导向的KPI指标体系•具有竞争力的企业薪酬体系第14页不同企业发展阶段与考核薪酬策略创始期高速成长期成熟期公司范例l＠HomelYahoolExcitel微软/康柏/英特尔lAOL/Compuservel3COMlCisco系统lAT＆TlSBC通讯公司l朗讯现金薪酬l给总裁及经理级人员发最低基本工资l竞争性质的奖金l高于平均水平工资l给总裁及经理级人员发竞争性的奖金l大范围的奖金l平均水平的基本工资l总裁及关键技术人员享受较高的基本工资l发放较高的具有竞争力的奖金长期激励计划l所有员工享有持股特权l股票数量根据总股数的百分比来定l大多数员工享有持股特权l雇员级别不同实际授予额度也不同l解决增长减缓问题l有竞争力的长期激励方式仅限于副总裁和一些关键员工l长期激励方式包括持股持权计划及股票l考虑应用所有雇佣计划福利l有限度地提供福利待遇l有限度的退休福利l提供福利的目的是为满足日前的需要l更有价值、范围更广的福利待遇l提高了的退休福利以及增加节假日l提供福利的目的是为了满足目前及将来的需要l退休福利非常丰厚l多种福利计划第二单元企业价值评价系统设计没有考核评价，就等于没有管理！第16页一、考核评价的理念与策略第17页理念与策略1、考核评价系统是企业的牵引和约束机制。2、考核评价系统与设计要基于战略思考，要有利于推动员工的行为，促进战略目标的实现，要有利于形成符合战略要求的核心专长和技能。3、不同层次、不同类别的员工由于其工作性质不同，工作成果表现方式不同，其在组织中承担角色的贡献度不同，因而与考核评价模式也不同。·考核评价体系要建立在职位族分类的基础上，企业职位族和职位矩阵图是企业评价的基础平台·不同层次，不同级别员工评价与考核标准不同，要规定出各种角色的关键行为或关键业绩（KPI）第18页4、考评分离，个体与实体考核评估模式。5、考核是一个系统，是一个管理过程。以素质模型为核心的潜能评价系统（寻找产生高业绩的潜能特征）以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统（关键业绩评价）以中期述职报告为核心的绩效改进系统（将业绩作为持续改善的过程）以提高管理者人力资源管理素质为核心的绩效管理循环。（将绩效评价作为一种有效的管理工具）理念与策略第19页二、以素质模型为核心的潜能评价系统——寻找产生高绩效的素质特征第20页素质冰山模型：知识、技能社会角色自我形象品质动机第21页素质的层级：技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。知识：指一个人对一个特定领域的了解。社会角色：指一个人留给大家的形象。自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。品质：指一个人持续而稳定的行为特征。如能通过似乎无关的因素认识模式。动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就亲和和影响力）它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。第22页素质模型的作用：招聘筛选：提高人员招聘录用质量，降低人员流动率和交易成本培训开发：为培训提供依据和导向。帮助员工按岗位要求改进工作行为。人员配置：人与岗位匹配，组建工作团队，提高团队工作效能。晋升管理：提升具有高绩效潜能的员工。职业生涯设计：帮助员工了解个人需求与工作行为特征，设计个人特征的职业规划。第23页素质内容：成就导向灵活性组织意识演绎思维影响能力献身精神归纳思维收集信息关系建立服务精神主动性自信培养人才诚实正直领导能力监控能力人际理解能力亲和力第24页影响能力1、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。2、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。3、采取了多项行动去说服：采取了两或两个以上的步骤做说服工作而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或观点。4、对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和准备。第25页影响能力5、运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由A到B，再由B到C等等”。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。动用专家或第三方施影响。6、运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观战建立“幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧”去引导或指导一群人。第26页不同职类人员的特征：成就导向亲和力影响能力专业人员成就导向亲和力影响能力成就导向亲和力影响能力管理者领导者第27页如何建立高绩效的员工素质与行为模型：1、高绩效素质与行为特征研究：如何从组织战略的角度，从顾客需求与竞争要求去寻找并开发员工的核心专长。何种素质与行为特征的员工应当被安排在哪些岗位上能产生企业所需要的高绩效。高绩效员工素质与行为模型识别高绩效的员工潜能方法与手段员工胜任特征研究2、高绩效团队的员工组合特征3、使人适应工作还是使工作适应人更能产生高绩效第28页建立不同层次、不同类别高绩效的素质模型类别岗位对员工的主要要求需求模型概念特征测量工具开发人员l创新、打破常规、挑战标准l团队与合作l与上下游，周围沟通、了解别人工作l帮助别人，传授知识经验l较强的个人成就需求l个人亲和需求不能太弱，个人影响需求不能太强以个人需求量表测量个人成就、亲和、影响三种社会性需求中试人员l挖掘开发设计中的错误l思维条理性要强l要追根刨底l帮助别人分享经验主动性要强（因为没有找错的硬性指标）l个人影响需求的强度应高于个人亲和需求的强度l成就需求对追根刨底有积极作用个人需求量表第29页案例：A公司优秀开发人员素质模型素质内容等级行为标准思维能力4恰当地运用已有的概念、方法、技术等手段找出最有效的解决问题的方法，面对非常棘手的问题，运用已有的经验或已掌握的知识和技术分析问题产生的原因，或最终找出解决问题的方法。成就导向3想方设法提高产品性能或工作效率，为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。在工作中采取一些新的方法或程序以便成功地完成任务提高产品质量、加快产品开发速度。团队合作3愿意帮助解决工作群体中的其他成员所遇见的问题，无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。第30页选择科学的潜能的评价工具1、个人需求量表。本量表根据在满足个人需求的机会或行为受到阻碍或干扰时的个人情绪反应强度，判断一个人对某种目标状态的需求或欲望的强度。本量表主要测量个人成就、亲和、影响三种社会需求。2、个人行为量表。本量表通过对一系列具体行为表现的描述，来衡量一个人的工作行为的特点。3、心理测量工具，人格测量工具，工作样本测验工具，评价中心测验，无领导小组讨论、管理游戏、文件筐。第31页三、以任职资格标准为核心的职业化行为评价系统第32页任职资格评价系统任职资格管理的目的1、明确员工的职业发展通道，从而激发员工的工作热情。2、明确员工的工作标准，使做实的人不断提高水平，使有能力的人不断做实。3、开放多种职业通道，并使员工的工作表现获得认可。4、加强职业经理人队伍的建设。5、为晋升、薪酬管理等人力资源的管理工作提供重要依据。第33页任职资格评价系统多种职业晋升通道领导者管理者监督者管理类资深专家高级专家专家专业/技术类有经验者初做者第34页任职资格评价系统任职资格管理过程学习标准自检申请认证准备面谈研讨改进评审认证准动培训（养料）第35页任职资格评价系统标准建立原则源于工作：标准的内容及级别划分都从分析实际工作而来，而不能仅从技能本身进行推理。结果导向：达标评定的素材尽可能取自于日常工作成果，尽量减少为获资格而额外增加的工作。牵引性：标准的内容是对任职者成功行为的提炼，是保证任职者获得高绩效的行为指导，能够提高员工的日常工作，不断地学习和提高。第36页任职资格评价系统标准内容：单元要素标准项（考察点行为特点或结果）知识技能公司知识专业知识、相关知识专业技能行为模块行为要素1行为标准1标准项（行为特点和结果）标准项（考察点行为特点或结果）行为要素2行为标准2行为标准3行为标准1行为标准2第37页任职资格评价系统任职资格标准建立过程：职位分析资格分类等级级别角色定义必备知识技能总体工作分析单元、要素提取关键工作要项定义关键工作要项的成功行为标准项第38页任职资格评价系体系任职资格分类分层：1、管理类：三、四、五级2、营销类：客户、产品、商务3、开发类：软件、硬件、测试、结构、系统4、工程类：安装、设计、支持5、生产类：工艺、设备、品质6、财经类：会计、出纳、审计7、人力资源类：招聘、考评、培训第39页任职资格评价系体系任职资格认证：认证原则：客观公正原则：全面了解、注重实绩、判断公正有序、可行原则：组织有序、取证有序、改进有序认证与辅导相结合原则：既认证又指导，边认证边指导认证过程：准备职证研讨改进反馈评审发证第40页任职资格评价系体系管理者任职资格标准：（行为模块）等级行为模块监督者工作任务的管理组织氛围的建设环境资源的管理决策信息的提供目标的制定