第四次作业

第四次作业在所有权和经营权分离的现代公司中，作为委托人的股东拥有公司的最终控制权，作为代理人的经营者拥有公司的经营管理权，因而产生代理问题。请阐述为什么要对经营者进行激励和约束，在我国目前情况下，怎样对经营者进行激励和约束？激励是通过诱导因素、产权合约、组织设计以及各种报酬与补偿等一套理性化的制度把各种激励方法与其它措施相配合,实现现代企业良性运行、快速发展的手段。具体来说,是指激发经营者及其员工的工作动机,也就是说用各种有效的方法去调动经营者与员工的积极性和创造性,使经营者及员工努力去完成组织的任务,实现组织的目标,并使他们的积极性和创造性继续保持和发挥下去。在所有权和经营权两权分离以前,产权所有者与经营者往往集于一身,激励机制主要是针对员工的,监督机制还相当突出。两权分离以后,与所有者具有利益差异的经营者阶层在企业中的作用凸显出来,不但要对员工进行激励,更重要的是对经营者进行约束,而且,企业内部关系也更加复杂,由此而来,激励机制的作用更加突出,可以说,激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。从董事会成员产生的方式看,绝大多数都是由企业单位的上级主管部门委派的,甚至董事长、CEO都由大股东“一纸任命”，而非由董事会从市场聘任,故经营人才难以自由流动,管理者只需花精力应付好大股东,而无需接受市场评价,无需对企业经营好坏负责,因而使在位的企业经理不一定都具备管理现代企业的能力,经理职位本身不能作为能力的信号。这一方面容易造成董事会忽视股东利益,而偏私经理层,无法形成制衡。那就是董事会形同虚设,股东会流于形式,难以保证上市公司关键的人事安排和重大的决策有效,无法解决企业领导层的管理能力、思想方式和环境要求错位而引起的决策失误问题。如许多集团公司保存公开或隐蔽的“多级法人制”,存在资金分散、内部利益冲突、“利益输送”的弊病。这两种方式造成相应的两种情况:一是对公司经理层缺乏有效约束,出现内部人控制的现象。就是董事会在内部董事占多数的情况下,自己确定自己的报酬,或者说,通过其控制的薪酬委员会给自己确定过高的报酬。二是由于上市公司与其投资母体之间难以割断的联系,为照顾左邻右舍和方方面面的关系,不可能按市场原则给予经理人员充分的激励。加之由于对CEO授权不足,而执行层往往缺乏股东价值的观念,无法形成有力的生产指挥系统,或沿用“集体领导”方式造成决策失误和无人负责,并沿用过去的薪酬制度,对委派人员缺乏足够激励,使企业缺乏活力，各种经营性亏损也公平竞争的市场就难以形成,就找不到一种简单且成本低廉的充分信息实施对经理人员的监督和考核。所以说，在所有权和经营权分离的现代公司中，作为委托人的股东拥有公司的最终控制权，作为代理人的经营者拥有公司的经营管理权，因而产生代理问题，所有者要对经营者进行激励和约束，这样才能达到企业与员工双赢的目的，这才是企业的宗旨。