十大项目管理表格

序号模板名称1项目组成员表2项目策划/任务书3项目WBS表4项目进度计划表5项目风险管理表6项目沟通计划表7项目会议纪要8项目状态报告表9项目变更管理表10项目总结表项目管理10大模板成员姓名项目角色所在部门职责项目起止日期投入频度及工作量联系电话主管经理李四项目赞助人A国代表处项目赞助张三项目经理VIP客户接总体负责王五项目核心成员A国代表处客户关系赵六项目核心成员GTS重大项吴丹项目核心成员供应链管理供应链支持刘峰项目核心成员PSMT固网产品线研发支持1、王五：日期：签字：项目赞助人项目经理二、项目组成员项目编号项目名称制作人项目经理一、项目基本情况01项目组成员表审核人制作日期02项目策划/任务书一、项目基本情况项目名称项目编号制作人审核人项目经理制作日期2.项目目标（包含质量目标，工期目标、费用目标和交付产品特征与特征的主要描述）在2005年7月31号前邀请TELECOM公司CTO带队到我司考察，打消客户关于我司供货能力的怀疑，增强客户对我司研发能力、工程管理能力的信心，项目预算20万。二、项目描述1.项目背景与目的（所有的项目均起始于某个商业问题，该部分简要描述这些问题）背景：A国是公司的战略市场，其第二大运营商为TELECOM公司，我司于2005年4月5日正式中标一个100万线固网项目（N项目），该项目在2005年6月份开始实施，在实施过程，出现了以下三个方面的问题：1.延迟交货；2.发错货问题严重；3.初验测试问题层出不穷，客户开始质疑我司软件版本管理和质量控制能力。这些问题引起了TELECOM高层关注，对以后与我司的合作开始持观望态度。目的：改善客户关系，重建客户对与我司合作的信心。CTO在考察人员之列，考察活动如期成行（7月底之前）；考察期间不出现任何内容失误（如没有高层领导接待，样板点无法参观等），后勤失误不超过1次（如因车辆、签证等问题导致考察不能完全按照时间表进行）；客户考察之后消除了疑虑，认可我司的供货、研发和工程管理能力（客户有明确的正面意见反馈），支持我司后续项目实施（N项目按照双方共同达成的时间表实施）；考察费用不超过预算（20万元）。则项目成功。三、项目里程碑计划（包含里程碑的时间和成果）7月8日7月11日7月14日7月17日7月22日7月25日成立项目组递交邀请函行程确认启程考察结束回访四、评价标准（说明项目成果在何种情况下将被接受）六、项目主要利益干系人（包括高管、客户、职能部门主管、供应商、项目赞助人、项目经理、项目组成员等）假定：1、假定客户能行；2、假定我司内部接待资源都能落实；3、假定我司以外的接待资源都能获得（如签证、国际机票等）约束：1、客户考察必须在7月底之前完成；2、必须安排客户住在离公司车程半个小时以内的五星级酒店；3、必须安排公司至少一位对等级级别的高层接待。部门职务类别姓名分解代码任务名称包含活动工时估算人力资源其他资源费用估算工期张三李四王五赵六吴丹刘峰张芳1.1提交邀请函给客户0.521IAPRIIII1.2安排行程232RAPASIIIAS1.3与客户确认行程安排0.511IAPRIIII2.1安排我司高层接待资源121RAPASIIII2.2安排各部门座谈人员262APIIASASRI2.3确定总部可参观场所0.541APIIASASRI3.1预定国际机票0.511APIASIIIAS3.2预定酒店0.2511APIASIIIR3.3预定陆上交通车0.2511APIASIIIR3.4预定用餐0.511APIASIIIR3.5预定观光门票0.511APIASIIIR4.1启程131IASRIIIAS4.2展厅、生产线、物流参观0.561ASASASIRASAS4.3实验室考察0.531IIASIIRAS4.4样板点考察141IIASRIASAS4.5系列座谈2202RASASASASASAS4.6观光121IIASIIIR4.7返程121IASRIIII5.1座谈交流问题点落实363RASASASASASI5.2代表处主管回访0.521IRASIIII5.3代表处反馈考察效果0.511IAPRIIII5.4提交总结报告131RAPASIIIAS03WBS表一、项目基本情况邀请客户落实资源预定后勤资源制作日期后续事宜跟踪二、工作分解结构（R-负责responsible；As-辅助assist；I-通知informed；Ap-审批toapprove）项目名称制作人项目经理项目编号审核人实施考察接待周0开始8-Jul9-Jul10-Jul11-Jul12-Jul13-Jul14-Jul15-Jul16-Jul17-Jul18-Jul19-Jul20-Jul21-Jul22-Jul23-Jul24-Jul25-Jul26-Jul责任人关键里程碑开工会7月8日成立项目组阶段I邀请客户111递交邀请函给客户112安排行程113确认来访人员行程阶段II落实资源212安排各部门座谈人员213确定总部可参观场所阶段III预定后勤资源04项目进度计划表一、项目基本情况二、项目进度表制作人项目经理项目编号审核人制作日期7月11日递交邀请函给CTO及相关人员7月14日确定考察人员及行程安排项目名称7月16日前与公司沟通确认考察安排及资源协调123序号风险描述发生概率影响程度风险等级风险响应计划责任人开放/关闭1主要客户没有考察意愿低极大高拜访高层客户，做好关系铺垫李四OPEN2公司高层临时有其他重要事宜中大高事先汇报，联系好备选高层张三OPEN3样板点临时关闭低中中提前通知样板点做好安排赵六OPEN4座谈会交流效果不佳中中中交流材料严格审核，挑选精通业务的交流人员刘峰OPEN5后勤安排出现细小失误高小中挑选经验丰富的接待人员，逐条落实后勤资源张芳OPEN05项目风险管理表一、项目基本情况项目名称制作人项目经理项目编号审核人制作日期二、项目风险管理风险发生概率的判断准则：高风险：60%发生风险的可能性中风险：30-60%发生风险的可能性低风险：30%发生防线的可能性频率责任人每日张三每日王五每两日张芳每日张芳……06项目沟通计划表一、项目基本情况项目名称项目编号制作人项目所有成员方法电话/EMAIL电话/口头审核人项目经理制作日期利益干系人李四客户项目核心成员二、项目沟通计划项目会议会议纪要/状态报告所需信息总体进展行程安排关键进展总体进展07项目会议纪要五、发言记录（记录发言人的观点、意见和建议）（T客户考察公司项目）会议纪要（2005-7-16）一、基本信息会议名称召集人会议日期记录人审核人二、会议目标（简要说明会议的目标，包括期望达到的结果）七、会议纪要发放范围报送：主送：抄送：各项资源的负责人汇报资源的落实情况，以确认考察的前期准备就绪，可以进入考察实施阶段三、参加人员（列出参加会议的人员，他在项目中的头衔或角色）李四：项目赞助人，（A国代表处代表）；张三：项目经理，（总部VIP客户接待策划处）；项目团队核心成员：王五（A国代表处T客户群客户经理）；赵六（总部技术服务N项目接口人）；吴丹（总部供应链N项目接口人）；刘峰（总部研发N项目接口人）；张芳（总部客户工程师）。四、发放材料（列出会议讨论的所有项目资料）1、T客户考察日程表；2、技术服务座谈会汇报材料；3、供应链座谈汇报材料；4、研发座谈汇报材料；5、高层交流发言稿。开始时间1、王五：2、赵六：六、会议决议（说明会议结论）考察的各项前期准备均已就绪，可以进入考察实施阶段；会议地点持续时间六、上期遗留问题的处理（说明上一个汇报周期内问题的处理意见和处理结果）五、财务状况七、本期问题与求助（说明本次汇报周期内需要解决的问题和寻求的帮助）实施考察接待三、本周期内的主要活动（对本周期内的主要交付物进行总结）四、下一个汇报周期内的活动计划（描述活动需要与项目计划和WBS相对应）落实资源预订后期资源二、当前任务状态（简要描述任务进展情况）关键任务状态指标状态描述邀请客户当前项目状况□按计划进行□比计划提前□落后计划汇报周期制作人审核人项目经理制作日期08项目状态报告表一、项目基本情况项目名称项目编号序号变更时间涉及项目任务变更理由申请人审批人123申请日期审批人签字日期五、审批结果审批意见若不进行变更有何影申请人签字对进度的影响对资源的影响变更程度分类□高□中□低三、请求变更信息（建议的变更描述以及参考资料）1.申请变更的内容是否需要成本/进度影响分析？□是□否对成本的影响受影响的基准计划1、进度计划2、费用计划3、资源计划制作人审核人项目经理客户由原计划从深圳乘车直接前往香港机场改为在香港停留一天2.申请变更原因二、历史变更记录变更要点四、影响分析制作日期09项目变更管理表一、项目基本情况项目名称项目编号开始时间2005/7/82005/7/262005/7/27项目赞助人项目经理不涉及三、项目经验、教训总结经验：1、项目分工明确，责任清晰，进度设置合理；2、项目组内沟通渠道顺畅，公司高层领导大力支持；3、风险响应计划较为得当，避免了大的失误；教训：客户在确认行程的过程中曾委婉提出希望在香港游玩购物的愿望，客户经理没有足够的重视，在做整个项目计划时也没有考虑进去，从而在后期发生临时变更。今后的项目前期需求分析应该更准确。签字日期实际交付结果客户与2005年7月18号至22日由CTO带队，一行6人到公司考察，考察之后经代表处回访确认，已消除了疑虑，认可我司的供货、研发和工程管理能力，支持我司后续项目实未交付结果无交付结果（差异）分析成本（差异）分析客户在香港停留一天，引起交通费￥12000，餐费￥28000，住宿费￥10000，共计￥1、王五：计划交付结果在2005年7月31日前邀请到CTO带队到公司考察，打消客户关于我司供货能力的怀疑，增强客户对我司研发能力、工程管理能力的信心客户在香港停留一天（原本计划从深圳乘车直接前往香港机场），项目比计划推迟一天完成2、成本总结计划费用￥200,000实际费用￥250,000二、项目完成情况总结1、时间总结计划完成日期实际完成日期时间（差异）分析制作人审核人项目经理制作日期10项目总结表一、项目基本情况项目名称项目编号