烟草站建设

烟草站既是行业政策的宣传者、烟草科技的推广者，又是烟叶工作的直接参与者、上级部署的具体执行者。“上面千条线，底下一根针”，作为烟草行业最基层的部门，烟草站“麻雀虽小，而五脏俱全”，需要与行业内、外各级各部门打交道，与广大烟农打交道，可谓事无巨细、责任重大。特别是取消县级公司法人资格以后，烟草站职能不仅没有削弱，反而得到加强。国家局提出，基层烟草站在巩固烟叶收购功能的同时，要发展成为综合性的烟叶工作站，突出抓好烟叶种植收购计划落实、合同签订和专业化、社会化服务工作，不断充实完善“组织生产、收购烟叶、供应物资、指导培训、技术服务、基层建设”等功能。烟草站站长作为一站之首，要在加强管理方面多用心思、多花力气、多下功夫，才能不断提高烟草站规范化水平，保障各项工作的正常开展，实现烟叶生产的健康可持续发展。根据多年基层工作的实践，笔者认为要提高烟草站管理水平，重点在于管好几个人，理清几种关系，说好几句话。1、管好几个人。在坚持“严”字当头，管理员工队伍的同时，烟草站长要着重管好几个人。首先是自己。“桃李不言，下自成蹊”，“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”，说的都是领导干部以身作则的重要性。烟草站站长是烟草站的“领头羊”，要带头成为勤奋学习的表率，努力工作的表率，廉洁自律的表率，让广大干部职工心服口服，自觉自愿跟着你一心一意谋发展，聚精会神搞建设。其次是副职。副职作为站长的参谋助手，其工作积极性和个人能力如果能够得到充分调动和发挥，将使站长“如虎添翼”，反之，则会成为站长的“掣肘”和工作上的阻碍。因此，在工作中要发扬大事讲原则，小事讲风格的精神，在把握全局与方向的前提下，将权力下放，充分调动副职的工作积极性、主动性和创造性，通过增进班子团结来加强烟技队伍的管理，落实措施，推动工作。再次是报账员。财务管理是企业管理的核心。加强报账员管理，就是抓住了财务管理的关键。要加强对报账员有关法律、法规和制度的学习教育，以及必要的检查监督，确保烟草站财务管理水平的不断提高。2、理清几种关系。一是理清与局（分公司）之间的关系。毋庸置疑，烟草站与局（分公司）是明确的上下级关系。对于局（分公司）的决策、决定以及要求，要坚决贯彻执行，并且要在提高执行力上下功夫，把思想统一到局（分公司）的安排部署上来，统一到局（分公司）的有关要求上来，与局（分公司）始终保持一致。二是理清与局（分公司）各股室之间的关系。烟草站与局（分公司）各股室之间虽然是平级的关系，但各股室是业务的具体主管部门、工作的监督管理部门，要主动加强与业务指导部门的沟通联系，不断提高业务水平。对于业务部门的技术指导要虚心接受，监督管理部门的检查督促要真诚欢迎。三是理清与乡镇之间的关系。烟草站与乡镇之间的关系比较复杂，不隶属于乡镇，但又在其属地；发展烟叶生产想少一些行政命令，多一些市场经济，但是少了又怕乱。因此，在当前状况下，要与乡镇多沟通、多联系，争取乡镇的理解和支持，营造良好的外部环境。四是理清与乡镇其他站所之间的关系。随着烟叶产业的发展，烟草站与乡镇其他站所之间的联系进一步加强。如新建密集式烤房，就牵涉到与土地所、供电所沟通协调的问题。因此，在平时的工作中，要有意识地与乡镇其他站所多接触，建立友好关系。五是理清与烟农之间的关系。烟农是烟草站的衣食父母，烟草站是服务烟农的窗口。要切实做到时时想着烟农，事事为着烟农，永恒追求烟农满意。3、说好几句话。一是说好信任的话。在布置工作的时候，对烟技员说“相信你，你能行”，既是对烟技员工作能力的肯定，也是对烟技员工作责任心的肯定。说好信任的话，能够进一步激发烟技员的工作热情，促使烟技员不遗余力地干好工作。二是说好表扬的话。每一个人都希望自己所做的工作能够得到别人肯定和赞赏。一项工作结束后，对于表现好的烟技员要毫不吝惜表扬和赞赏的语言，对他们说“很不错”、“干得好”、“有创意”，让他们有种被肯定的感觉，使他们觉得自己是被关注的，不是被遗忘的，是优秀的，不是平庸的。三是说好感谢的话。虽说是一家人不说两家话，但是对于员工付出的辛勤劳动，还是要常怀感激，常说感谢，让员工感到温暖。说好几句话，有一个前提，就是要绝对真诚。如果不是真情的流露，而是虚假的敷衍，说了还不如不说。烟叶是我们行业发展的基础，“烟叶稳、行业稳，烟叶兴、行业兴”，烟叶工作是一项技术性很强的工作，同时又是一项繁琐、细致的工作，如何做到规范化要求，促进生产可持续发展，是我们追求的目标。随着国家局提出的“着眼基层、重心下移、突出服务、加强基础”的工作方针，基层烟草站在行业发展中的作用日益突出。烟草站作为行业管理中的最基层单位，既是联系上级与烟农中间的纽带，又是全面展示、树立我们行业良好形象的窗口，加强基层站管理，充分发挥烟草站功能，应当成为我们考虑的问题。加强烟草站管理应该从外部因素和内部因素加以考虑，外部因素首先要完善烟草站设施建设，通过标准化改造与新建，改善、解决基层站原先的落后脏乱差的局面，同时通过站设施配套建设，一方面改善烟技员的生活条件，另一方面最重要的是通过功能区的划分，能够更好的为烟农服务，今年全省推行的“一打三扫、原先原调”收购模式，对烟草站的功能区提出了更高的要求，只有完善基础设施建设，才能不断满足适应新形势发展的要求，也才能为从事烟叶生产提供保障硬件条件。外部因素还应当从“人”字作好文章。以人为本，这是基层烟草站管理的核心。怎样做到“以人为本”，管好烟技员这支队伍呢？前面提到的完善站点设施、改善生活条件，这是为烟技员提供良好的外在物质条件，通过生活、工作环境的改善，使烟技员能够更好的开展工作；另外，应该适当提高烟技员待遇，以待遇留住人，这是烟技员最关心、最直接、最现实的问题，才能真正做到“以人为本”，以人为本理论提出，我们的发展靠人力资本，而不是其他什么资本。“人”是生产力中最活跃的因素，烟叶生产是一项技术性很强的工作，从育苗、移栽、大田管理、成熟采收到烟叶烘烤，从病虫害综防到密集式烤房建设，都有相关特定的规范技术要求，烟技员正是在这些工作中充当主力军的角色，他们要把规范技术落实到千家万户，通过新技术的普及，带动烟叶生产从传统农业向现代烟草农业转变，而适当提高烟技员待遇，合理分配收入制度、建立健全考核机制，能够让烟技员全身心投入工作，让发展的成果大家共享，共享的时间能够持久、层面水平高、不倒致平均主义。在烟技员管理方面，还可以从用事业留住人、用感情留住人、用文化留住人进行有益的探索，烟技员管理在基层烟草站管理中相当重要。加强基层站管理内部因素包括制度建设和突出服务功能。外部因素是做好基层站管理的前提与保障，而内部因素是做好基层站管理的基础与要求，制度建设应该包括站务管理制度和绩效考核管理制度。站务制度包括日常管理、岗位行为规范管理、生产经营管理，如食堂卫生、仓管员工作职责、张贴烟草专卖法条文、公示收购价格政策与廉政监督电话等，通过站务制度的健全，保障各项工作顺利开展。绩效考核制度应注重几个原则，一是重点突出与实事求是相结合原则，二是过程考核与目标考核相结合原则，三是量化考核与单项考核相结合原则，四是做到业绩为主与奖优罚劣相结合，五是做到公正考核与员工认同相结合，对烟技员、考核的内容不宜过多，应注重可操作性，如考核中可以重点突出收购任务、烟叶质量（包括上中等烟比例、担烟均价、亩产值等指标）和生产阶段重点要抓的主要技术措施推广，如稻草回田溶田、密集式烤房建设等内容。服务功能包括生产技术指导服务和收购管理服务。烟技员要做好烟农培训工作，通过下乡指导、集中培训、播放技术宣教片、语音信息技术平台等多种形式，全方位做培训工作。对于新技术、新产品，应当提倡试验、试点、小范围示范、推广等程序，让能够经得起时间考验、能够真正让广大烟农接受喜欢的新技术、新产品生根、开花、结果。收购管理服务应当包括初分预检、编码收购、挂样收购、质量跟踪、检查指导、便民服务、廉政承诺等方面内容。收购通过规范管理（如编码收购“一打三扫”），利用电子信息化手段（如实时视频监控、烟叶收购在线支付系统），有仅可以提高收购工作效率，还能有效防止“人情烟、关系烟”等不良现象发生。烟叶收购工作是烟叶生产一年工作最后的环节，涉及到烟农、企业、工厂、政府等多方利益，能否做好收购工作，做到平衡收购、原收原调，是检验我们基层管理水平的标志，也是我们“关爱烟农、共同发展”的最直接体现，收购工作好坏，事关烟叶生产发展大局。一是“广”，即涉面广。全县2个标准化烟叶基地单元下辖6个基层烟草站，14种烟乡镇、147个种烟村、2987户种烟户，可谓点多面广种烟散，除土市、洪观、太平、新圩、早禾相对较集中连片外其余的几个乡镇都是散种为主，给生产中的育苗、大田管理、集中烘烤都带来一定困难，同时也给人员和安全管理带来一定的隐患。二是“大”，即责任大。烟叶生产全和收购工作都是集中在基层烟草站进行，面对的是千家万户各形各色的烟农，特别是农用物资供应和烟叶收购期间往来人员多而杂，造成生产物资、收购资金、烟叶仓储及调运等方面的安全责任重、压力大是其一；再则就是涉及种烟面广，有一部分乡镇种植面积少而分散，全乡百拾亩烟叶分散在几个村种植，造成培植（技术）员技术指导困难，员工工作责任要求难以落实而导致工作压力加大。三是“远”，即距离远。蓝山县烟叶种植集中在东面和东北面的几个乡镇，而东南和西南以及西北的一些乡镇虽说有烟叶种植，但是面积不大而且分散，更主要的是离基层站所在地较远，基本都距站里十几公里甚致几十公里，给技术指导、农用物资供应和烟农交售烟叶都带来不少的困难，使规范操作和安全监管都存有鞭长莫及之势。四是“老”，即人员老。蓝山县员工普遍存在年龄老化和青黄不接的问题，个别烟草站甚致平均年龄达到50岁以上，首先是由于人员老化导致观念陈旧，接受新技术、新思想和新的管理理念较差，管理难度也相应增大。其次是由于交通不便让这些年龄较大的员工每天坐摩托车下乡进行技术指导，本身就存在交通安全隐患。五是“粗”，即管理粗。目前由于分公司实行财务报账制，基层烟草站由于没有财务管理人员住点管理，财务人员只是定期下站进行清资盘点，下站的时间又相当有限，而基层烟草站的财、物较多，即使财务管理人员下站清资盘点也只是择重弃轻，不可能面面俱到。因此，对基层烟草站的物资大部分是由烟草站负责人管理，而站负责人肩负着人员管理、生产安排、技术指导监督、农用物资供应分配、烟叶收购的计划落实与安排以及接待安排等等巨大工作压力，对于物资或者说一些低值易耗品、家具用具等小件物资的管理上就有所放松，而导致造成一些不必要的损失而加大生产成本的增加。基层烟草站思路之我见一是“整”，按实际情况进行有机整合资源。“整合”是时下又一新鲜词汇，它含义着大企业对小企业的吞并，也含义着企业之间的联合做大，而笔者在这想要表达的“整合”是要将分公司下属部门各烟草站的人、才、物按实际需要进行有机整合，充分发挥其职能效益，将责任层层落实，做到职责分明，达到让全体干部员工明确各自的责任、权利、义务并按各自的责任和义务进行有效工作。但在整合时有个问题是值得考虑，就是人事问题：在现阶段如果要将二站或三站合一的情况下，必然会有多名站长和副站长的去留问题呈现出来，这个问题如处理不当就会影响大局稳定。因此，本人认为采取提一管三的办法比较稳妥，也就是说在整合的几个站里挑选一名管理水平较高、有责任心和上进心的站长任单元主任，相应提高半个行政级别，其他人员职级不变，只是管理的职责相应地进行量化细化，实行有效考核考评。这样对于单元人员的可调配空间相对要大些，对于工作效率必然也相对会好。二是“新”，努力更新干部员工的思想观念。不论科学发展到什么境界，做应何一项工作都离不开“人”，没有人的操作任何尖端设备都不可能实现其理想的效果。因此，在每一次大的改革行动之前都必须先做好广大干部员工的思想政治工作，只要思想通了，任何事情都好解决，不管是烟站整合也好烟站管理也摆，都离不开广大中层干部和员工的支持和理解，所以说在烟站整合的目的就是要达到人、财、物的有效整合，“人”始终是放在第一位。三是“考”，按新的要求建章立制加强考核。基层烟草站有效整合后，紧接着就是要从实际