《薪酬管理》.案例与讨论

刘昕《薪酬管理》p33.案例与讨论：1.这次东航云南分公司飞行员的“集体返航”事件反映出薪酬管理的哪些基本原理答①薪酬的经济保障功能未发挥作用。云南分公司的工资待遇太低还要面临高税收使得飞行员的基本生活难以保障更难以满足员工在娱乐、教育、自我开发等方面的发展需要。②薪酬的激励功能未发挥作用。东航总公司在航线分配和干线支线的小时费问题上对云南分公司明显不公平未考虑到云南支线的地理位置、气象情况等造成的飞行难度大、危险系数高等问题而给予低小时费还要与东航总公司吃大锅饭面临高税收和限期补税压力种种不公平对待未能产生激励效果相反是员工得不到满足产生反效果。③薪酬的社会信号功能未体现。与同行业其他航空公司相比东航云南分公司飞行员待遇很低东航总公司高层管理人员不重视员工意见不能妥善处理员工反映问题造成员工认为自身价值在社会和组织内部未得到实现。④薪酬管理的公平性、有效性、合法性未得到体现。云南分公司飞行员和东航总公司及同行其他航空公司飞行员工资待遇差距悬殊分公司与总公司分配不公平云南分公司飞行员限期补税高税率都体现出薪酬管理的不公平性薪酬体系未能有效帮助组织实现预定经营目标云南分公司飞行员的不公平待遇与国家的相关法律规定相抵触薪酬体系和管理的不科学性。⑤薪酬管理的要求目标未达到实现。薪酬强调外部公平性或者外部竞争性内部公平性或者内部一致性而云南分公司飞行员工资待遇远低于上海总公司及同行其他航空公司所缴税还比上海的多。⑥现有绩效考核方式、指标不合理。飞行员薪酬按照统一标准发放仅考虑主干线重要性支线向干线让利未考虑不同航线飞行难度指标过于单一。企业内部的科层化、等级化与“上海人”的差别对待绩效考核方式不科学。⑦薪酬体系不能与组织的文化和价值观保持一致。薪酬体系的设计令员工对企业文化不认同凝聚力不强。东航高层贪污受贿面对多家分公司劳资不和东航总公司不重视都对企业文化价值理念造成负面影响使得分公司员工失去信心。⑧薪酬管理未与东航企业战略挂钩。东航实行支线向干线让利不考虑支线飞行难度大、危险系数高等问题造成战略错误不利于企业长久发展。2.针对这次“集体返航”事件中反映出来的薪酬问题东方航空公司应当采取哪些改进措施答①调整薪酬体系完善薪酬考核方式、指标适当增加员工薪酬、福利。②薪酬管理与企业战略挂钩保持薪酬管理体系的正确性、科学性、完备性为企业整体发展目标服务。③端正企业高层工作作风创建企业良好文化树立企业文化观念薪酬体系与企业文化和价值观保持高度一致增强企业文化凝聚力。④薪酬体系公开透明化注重与员工的双向沟通听取接受员工意见和建议重视员工利益诉求切实采取措施改进工作。⑤实行“子公司”制独立发展自负盈亏。⑥与员工进行面谈了解问题本质从根本上解决问题。⑦公关采取措施维护企业正面形象。刘昕《薪酬管理》p59.案例与讨论：“海底捞”的秘密武器问题1：全面报酬体系主要划分为薪酬、福利、学习与发展、工作环境四个部分。那么，根据材料中的论述，海底捞员工的工资在同行中属于中等偏上，作为全面报酬体系的核心部分，较高水平的薪酬肯定会对员工的工作积极性产生良性影响；第二，“海底捞的员工都住在公司附近的正规公寓楼里，房间有24小时热水供应和空调设施，考虑到年轻员工喜欢上网，公司甚至为每套员工住房都安装了可以上网的电脑~”毫无疑问，这点体现出海底捞出色而全面的员工福利；第三，“海底捞的管理层基本上都是从最基层提拔上来的”说明就算是普通员工，也是有很宽广的发展空间，体现出学习与发展思想；第四，“防止顾客手机被溅湿的塑封袋就是一名叫做包丹的员工提出的创意，这个袋子在海底捞就用该员工的名字命名，及包丹袋，这种命名的方式既能实现他的价值，也是对他的尊重，很多员工都有不错的创意，要给他们提供机会。”体现出上级对员工杰出表现的赏识和认可，这点对激励员工起到十分积极的作用。问题2：人工成本也是成本，既然是成本其根本目的就是提高企业经济效益。所以，成本不在于高低，关键在于效果如何。控制人工成本最关键的地方在于成本支出的有效性。从材料中看，海底捞的员工精神饱满，热情洋溢，服务人员的这种工作态度，可以直接转化为企业竞争力。试想，职业性的微笑和发自内心的微笑哪种服务态度更具有感染力，更令顾客满意呢？还有，海底捞非常重视员工，尤其是管理层员工的绩效考核。充分体现出海底捞的战略人力资源思想，那就是高成本，高回报，高利润。海底捞并不是福利院，高额的人工成本是为了达到最佳的激励效果，使企业与员工之间达成心理契约，从而提高企业的竞争力。1、海底捞的人力资源管理实践中体现了哪些全面报酬的思想？可以看出海底撈是十分重視客人的，很慶倖的是公司也十分重視員工，因為很多企業都只是重視客人而忽視員工。這個重視體現在：1）月平均工资是1300元，在同行中属于中等偏上，但其他福利下来，员工的平均工资就达到了2000元。良好的工資報酬，減少員工的流動率，增加員工的留存率和向心力。2）臨近公司的住宿，熱水，空調，方便的交通環境和良好的居住條件，員工既不用把時間浪費在路上，下班之後也能使身體得到良好的恢復，來日以更好的姿態工作。3）公司充分考慮員工的年齡特點，滿足特定年齡的心理所需。4）良好的職業晉升計畫，既能使每個基層員工感到自己擁有的機會，也使每個基層管理者擁有一定的群眾基礎。5）員工點子戰略能使員工找到自己的歸屬感，價值感和實際的貨幣收入，體現了對知識產權和對人的尊重，體現了企業願意把員工價值轉化為一定貨幣回饋給員工。2、据报道，人工成本在海底捞这种餐饮企业中大约占20%-30%，而海底捞的人工成本又是同类企业的两倍，海底捞怎样才能在这种情况下保持自己的竞争力？1）首先，人工成本在海底捞这种餐饮企业中大约占20%-30%，從成本的佔有比重就知道，人力資源在成本構成中佔有重要地位，那麼重視成本主體，在重要組成部分上加大投入是無可厚非的，這是把力氣花在點子上。2）海底捞的全称是四川海底捞餐饮股份有限公司，作為股份有限公司其資金實力還是比較雄厚的，有資本加大成本的重要組成部分也即人力資源方面的投入，這符合該公司的投資經營策略。因為水塘夠大，自然能夠養大魚。即使該企業提供比其他同類企業高出兩倍的人力成本，對于本企業來說也是合理並且有效的。3）餐飲行業的人工成本相對各行各業來說還是相對較低的，各層次的人員佔有比例以中低層人士為主。而且中國是人口大國，勞動力密集，這樣看上去在人力成本上面投入很大，實質投入的等價貨幣量並不大。4）不可否認，勞方所獲得的利益永遠只占資方利益的極小百分比。即使在人力資源上投入多些，其實也是為資方提供更多的價值罷了。資本以吸取人的活勞動為生命力，在人力資源方面加大投入永遠都不過時。5）以滿意度為標準的績效考核方法其實是一個以實際結果為標準的方法，是衡量各方利益博弈結果的方法。什麼是最好的方法，各方基本滿意就是最好的方法。如果能以民主的滿意度為標準，企業必能獲得良好的競爭力。刘昕《薪酬管理》p107.案例与讨论：M电信集团公司的薪酬体系1.是。职位薪酬体系，就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。在案例中，M集团公司是全国性的电信运营商，薪酬体系的基础是其职位体系，其职位体系在横向上划分为五个职位序列，在纵向上划分为七个职位层级，将公司的全部职位分为22个职位等级，职位等级的确定与职位本身的重要性和价值有关，与职位上任职人员个人的资历与能力无关。这可以说明M集团公司是采用职位薪酬体系的。2.存在的问题：（1）对于薪酬体系，该公司使用的是职位薪酬体系，它是一种比较传统的确定员工基本薪酬的制度，它最大的特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬，它很少考虑人的因素。故该公司员工的职位工资存在问题，不应该把综合补贴和绩效工资作为职位工资的一部分。（2）对于M集团工资套改方案，该公司针对管理序列员工和非管理序列员工根据任职时间和工龄来修改，这个方法不符合职位薪酬体系Page14中按照职位系列进行薪酬管理的要求，不符合按劳分配、同工同酬的特点，故该套改方案存在细节问题。（3）附表3中，M集团公司专业序列职级对应关系差距过大。一些专业的技术员、客户经理等职位等级过低，和高级资深经理之间的差距过大，打击员工的工作积极性，存在问题。（4）附表5中，M集团公司各省分公司地区系数区间表，系数划分不够准确。例如在表中它把江苏和西藏划分在同一系数区间0.87~1.15，这些地区的经济发展水平有差距不相近，但却被划分在同一系数区间内，故存在问题。（5）附表2、附表3中，对应职级有重复交叉，不够明确，存在问题。