构建核心能力 赢得竞争优势

1构建核心能力赢得竞争优势文/王小刚改革开放的三十年里，中国企业的地位和作用发生了历史性的变迁。由计划经济体制下的生产大车间，逐步转变为市场经济体制下的微观竞争主体。这同时带来了两种结果：一方面，在摆脱了计划经济的羁绊后，企业可以根据外部环境的变化与自身的资源和条件来选择适当的战略，从而抓住机遇促进自身的发展；另一方面，随着经济体制改革的不断深入和经济的全球化，尤其是中国加入WTO后，国外公司的进入，失去中国政府保护的本土企业，将面临着越来越多的威胁和挑战。世界上无数企业的兴衰使我们不得不思考：为什么一些企业能够由小做大，由弱至强；为什么有的企业来势很猛，但却如昙花一现；从IBM的昌盛不衰到王安公司的土崩瓦解，从海尔、华为、联想走向世界到巨人集团的崩溃。成败自有其必然的因素，但需要我们去发现。诚然，影响企业经营效益的因素有很多，除了产品的价格、质量、促销、品牌等因素外，从长期的角度看，一个企业的兴衰荣辱更多的取决于其所处的行业结构和企业核心竞争能力。因此任何想要获得长期竞争优势的企业，必须优先考虑如何打造自身的核心能力！核心能力的概念及战略意义核心能力的概念“核心能力”（corecompetence）一词始见于1990年C.K.普拉哈拉德和G.哈默尔在《哈佛商业评论》上发表“公司的核心能力”（TheCoreCompetenceofCorporation）一文。这是管理学界里程碑式的经典之作，从此企业核心能力的理论在欧美管理学院和企业界迅速成为战略管理的主流，流行至今近二十余载，依然强势不衰。根据C.K.普拉哈拉德和G.哈默尔的核心能力订义，企业核心能力是“组织中的积累性学识：特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。如果说核心能力是关乎多种技术流之协调整合的，那么它也是关乎工作组织方式和价值传递的”。普拉哈拉德和哈默尔在1994年对“核心能力”的定义进行了修正，提出：核心能力是能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组合。衡量某项因素能否成为核心能力的标准美国康奈尔大学斯奈尔（Snell）教授提出核心能力的四项标准如图1所示2图1企业核心能力标准图第一项，价值（Valuable）价值=收益/成本，即企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之比必须大于1，否则企业得不偿失。因此价值标准列四个标准之首。第二项，独特性（Unique）独特性=社会的复杂性+原因的模糊性，即企业的核心能力所具有的独特性是由于复杂的社会和种种机遇巧合所造成的，因此复制或模仿的可能性很小，一旦企业拥有了这项能力，竞争对手在短时间内难以模仿。第三项，持续学习(Learning)学习=经验×挑战，组织是通过持续学习才获取该项核心能力的，即组织经历了学习→接持续学习‖经验×挑战独特性=社会复杂性＋原因模糊性价值＝收益/成本该因素的持续收益/成本必须大于1独特性来源于复杂的社会和种种机遇巧合造成的组织通过持续学习才获得该项能力可扩展性：该项能力不断创新组织应用能够因时而化组织的核心能力来源：流程，知识，技术，内外关系知知识识流流程程关关系系技技术术3受新的挑战→累积相关经验→学习……这个无限循环的过程，而该过程有助于组织获得持续的竞争优势。第四项，可扩展性（Extendable）该项核心能力的内容可以不断更新、增加。组织应用该项能力时，可以因地制宜、因时制宜、灵活机动。组织的核心能力的四个来源流程（Processes）、知识（Knowledge）、技术（Technology）、内外关系（Relationships）。企业的生产经营活动涉及到人、财、物、产、供、销等各方面，了解企业的核心能力，就必须确认企业强于竞争对手的那些特殊的优势，以及避免在某些方面的劣势。企业的核心能力，也就是企业的核心竞争力，就是企业在与竞争对手竞争中所处的优势及其战胜对手的能力。而企业所处的优势及其战胜对手的能力，又是由企业各方面的能力决定的。核心能力的价值特征表现在：显著提高企业营运效率，为企业降低成本，创造价值；能够实现客户所特别注重的价值，是企业区别于竞争对手的原因。核心能力具有“资产专用性”特征，它一方面对潜在进入者构成进入壁垒，同时对自身构成一种退出壁垒，——这种退出壁垒对企业产生一种推动作用，激励企业员工。因此，企业的综合竞争力也是由各方面的竞争力构成的。企业作为资源的整合体，其竞争优势无疑来源于企业自身的各种资源。核心能力对企业可持续发展的战略意义：第一，没有核心能力意味着企业失去的不仅仅是一种产品市场，而是会失去一系列市场和商机。第二，没有核心能力意味着企业的任何竞争优势都只有暂时的意义，因为它容易被模仿或赶超。只有核心能力才会给企业带来长期的竞争优势和超额利润第三，没有核心能力意味着企业没有核心产品，只能在末端产品或昀终产品市场上恶性竞争、死打硬拼。公司核心能力分析价值链分析价值链分析法是企业战略管理中比较流行的一种系统分析工具，企业可以利用这种工具来挑选出那些需要不断维护、更新或发展并创造价值的竞争能力。价值链有三个含义：其一，企业各项活动之间都有联系，如原料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切联系；其二，每项活动都能给企业带来有形无形的价值，如服务这条价值链，如果密切注意顾客所需或做好售后服务，就可以提高企业信誉，带来企业无形价值的提升；其三，不仅4包括企业内部各链式活动，还包括企业外部活动，如与供应商之间的联系，与顾客之间的联系。价值链上的每项活动都有自身的经营成本和资产，因此每项活动的成本要受到所分配的资产数量和使用效率的影响。如果企业价值链上所有活动的累计总成本小于竞争对手的成本时，就具有了成本优势。而这种优势若能得以保持，使得竞争对手无法轻易模仿，就具有了战略意义。下面根据价值链原理，假设以制造业AB公司为例（笔者隐去了这家公司的名称，以AB公司代之），分析AB公司的核心能力状况。如图2所示。企业基础：包括管理、财务、计划、会计、法律支持、政府关系、质量保证等对价值链起支持作用的行为人力资源管理：劳动合同,企业内个人发展机会，企业内部的岗位培训，包括招聘、录用、离职、培训、职业发展、工资薪酬的行为技术开发：用于改进公司产品以及生产产品的过程行为，技术开发采用很多种形式如：设备改良、基础研究和产品设计以及服务采购：原材料、及其他消费品和资产的购买原材料处理、接收、储存、存货控制、散发、输入物资到生产加工中的行为加工、装配检验、包装设备维护等的行为收集、入库、储存、原材料管理、运输等行为广告、选择销售渠道、定价、促销的行为提供服务以维持或增加产品价值的行为：包括安装、修理、培训和调试图2AB公司价值链为了明确AB公司价值链在各项主要业务和辅助业务活动中所具有的能力，现将AB公司价值链的基本活动量化为下列内容，其中每项分为差、一般、优秀三个档次（见图3），并分别给予评价。图3AB公司价值链的具体细分内容量化评价利润内部后勤生产经营外部后勤市场营销服务主要业务辅助业务5主项目子项目差一般优秀1、市场调研的有效性●2、销售促进与广告的创新●3、分销渠道的评价●4、销售力量的激励与竞争●5、消费者品牌的忠诚度●6、市场占有率●7、顾客倾听的方式●8、恰当的产品保证政策●9、顾客的培训●营销链10、施工能力●1、与主要竞争对手相比的设备生产能力●2、适当的生产工艺自动化●3、生产控制体系对改善质量与降低成本的有效性●生产经营4、工厂与工艺设计的效率●1、技术活动的成功（产品与方法革新的领先）●2、技术部门与其他部门协调的质量●3、技术发展活动的进度安排●4、实验设施的质量●产品链5、鼓励创造与创新的工作环境的能力●1、投入资源的替代性●2、采购原料的及时性●3、购买决策标准的制定●4、与可依赖的供应商之间良好的长期关系●5、原材料与存货控制系统的健全●6、原材料仓储的效率●7、产成品分销的时间安排与效率●供应链8、产成品仓储活动的效率●1、招募、培训与提高所有雇员技能水平的有效性●2、激励与挑战雇员报酬机制的适当性●人力资源管理3、雇员激励与工作满意程度的水平●1、评估新产品市场机会与潜在环境威胁的能力●2、完成战略目标的战略计划体系的质量●3、与价值链有关的活动的协调与整合能力●4、获得较低成本的资本的资金能力●5、制定战略与日常决策中信息系统支持的水平●6、管理人员对一般环境与竞争环境及时准确的信息●7、与公共政策制定者及利益集团的关系●基础设施8、公众形象与公众道德表现●6从上述公司价值链的分析可知，AB公司的价值链的活动在12个因素中表现能力差，有19个因素表现能力一般，在7个因素中表现出优秀的能力。因此从价值链分析结果来看，AB公司内部的能力处于中等偏下的水平，表明公司内部的能力并不突出。在AB公司价值链的活动中存在较多的薄弱环节，尤其是在供应链的能力上。目前，供应链主要问题是：投入资源的替代性、购买材料的及时性、购买材料决策无标准等。随着国内同业间竞争日趋激烈，AB公司的威胁不断增大，公司有必要调整策略，重构价值链，构建自己独特的核心能力，争取获得行业中的竞争优势，做好战略性调整，尤其是供应链战略的调整，以利于AB公司的长期稳定和发展。SWOT分析随着经济全球化、竞争国际化和中国加入WTO，一个层次更高，对手更强的竞争时代就摆在中国企业面前。关注竞争，参与竞争，提高竞争能力是当前中国企业必须关注的问题。对竞争实力、竞争对手和竞争环境进行分析，从宏观上对整个决策过程进行把握，以随时发现新的机会，把握激烈的竞争环境，从容应对竞争对手的威胁。而SWOT分析法正是满足这种要求的一种极好的方法，它贯穿于整个战略性策划的全过程，使分析更加准确清晰，制定出完善的行动策略。它使公司了解自己的优势劣势，明白自己面临的机遇和威胁，知己知彼，从而在竞争中获胜。公司优势优势是企业相对与竞争对手而言所具有的资源、技术或其他优势，反映了企业能在市场上具有竞争力的特殊能力。雄厚的财力和广泛的财源、企业的市场和社会形象、与买方或供应商的长期稳定关系、产品的高质量和低成本、独特的分销渠道等都可以成为企业优势。AB公司的优势如下：a.品牌优势，AB公司获得了“中国名牌”产品称号。b.生产能力为2万个单位，在国内行业内尚属一流。c.产品开发能力强，配有多功能的数据库系统，可根据用户要求进行产品设计、选型，配备的软件可进行信息化的设计，制定昀优方案。d.较为雄厚的资金支持，其母公司具有很强的经济实力，能够提供AB公司必要的足够的资金支持。e.AB公司具有较高的社会知名度及较好的社会形象，对公司的产品具有品牌延伸的作用。f.与当地政府具有良好的关系。g.员工依然保持着创业初的热情，有着很强的执行力。公司劣势7劣势是严重影响企业经营效率的资源、技术能力限制。企业的设施、财源、管理能力、营销技术等都可以成为造成企业劣势的原因。造成劣势的昀普遍的原因是：企业不能认识环境的变化并随着环境的变化进行自我变革。AB公司的劣势如下：a.模糊不清的组织结构，公司缺乏战略管理理念，公司的组织结构不能支持战略，部门职责不清。b.缺乏管理深度和人才队伍的梯队建设，公司缺乏现代管理意识，管理较粗放，人才匮乏。c.沉重的竞争压力，公司面临着现有竞争者和潜在进入者的威胁。d.市场营销策略模糊，体现在营销渠道（直销和分销）的不确定。e.产品的广泛被认知度还不高，尽管具有品牌优势，仍需在品牌的纵深度做文章，加强市场的认可。f.企业经营效率较低，产品成本高，降低了盈利空间。外部机会机会是企业业务环境中重大的有利形势，使企业有进一步发展，或是改变目前业务结构，或是扭转目前经营状况的余地。企业所处的环境中随时都存在着机会，但对不同的人和企业来说，环境因素的作用是不同的。对于AB公司来说，主要外部机遇如下：a.国家经济的持续高速度增长，行业发展势头良好，为其的快速成长带来良好的外部机会。b.随着人们生活水平的不断提高，人们对交通在安全、快捷、高档、舒适方面都提出了更高的要求，也为AB公司提供了发展机遇。c.国家的财政货币和产业政策。d.AB公司所处的行业正处在成长期。e.市场行为逐渐规范，市场越