管理信息系统模拟试题与答案

管理信息系统模拟试题与答案一、单项选择题:(每小题1分,共20分)注意:选择题答案请写在下表1.在管理信息系统的金字塔型结构中,处于最下层的是()A、财务子系统B、业务处理系统C、决策支持系统D、数据处理系统2.()是信息处理的基础。A、数据B、信息C、知识D、计算机3.数据收集或信息转换要有主观思路,否则只能主次不分。只有正确地舍弃无用和次要的信息,才能正确地使用信息。这句话体现的是()A、信息的客观性B、信息的时效性C、信息的不完全性,D、信息的价值性4.MIS、CAD系统和CAM系统结合在一起形成()A、计算机集成制造系统B、决策支持系统C、业务处理系统D、作业控制系统5.以下要素中不是决策活动的三要素的是()A、决策对象B、决策环境C、决策目标D、决策者6.下列决策问题中,属于非结构化问题的是()A、奖金分配B、库存补充C、厂址选择D、作业计划7.C/S是一种重要的网络计算机模式,其含义是:()A、客户/服务器模式B、文件/服务器模式C、分时/共享模式D、浏览器/服务器模式8.全国联网的订票服务系统属于()。A、批处理系统B、联机实时系统C、脱机实时系统D、直接存取系统9.对于大型信息系统的开发或系统开发缺乏经验的情况,通常采用的开发方法是()。A、结构化系统开发方法B、原型法C、面向对象开发方法D、CASE方法10.管理信息系统开发成功的首要条件是()A、管理方法科学化B、领导者的重视和主要管理者的支持C、建立本单位自己的计算机应用队伍D、具有先进的硬件和软件配置11.使用BSP方法中,U/C矩阵的主要功能是()。A、定义业务过程B、识别数据类C、划分子系统D、识别业务/数据类12.总体规划阶段的最终结果是()A、系统分析报告B、系统设计说明书C、可行性研究报告D、用户操作手册13.辅助系统分析人员描述系统中多种报表数据在有关业务部门间传送关系的图表是()。A、数据流程图B、表格分配图C、系统流程图D、业务流程图14.系统分析的任务是()A、完成新系统的逻辑设计B、完成新系统的物理设计C、完成新系统的代码设计D、完成新系统的数据存储分析15.系统分析的首要任务是()A、正确评价当前系统B、使用户接受分析人员的观点C、彻底了解管理方法D、弄清用户的要求16.系统设计阶段的工作不包括()。A、代码设计B、程序设计C、文件设计D、网络设计17.某学校学生学号规定如下:前两位表示年级,后三位表示顺序号。例如:98020表示1998年入学,第20名注册,这种代码属于()。A、区间码B、顺序码C、助记码D、缩写码18.结构化系统设计的主要工具是()。A、业务流程图B、模块结构图C、系统流程图D、程序结构图19.新系统取代旧系统,风险较大的转换方法是()A、平行转换法B、直接转换法C、逐步转换法D、导航转换法20.下列各种效益中属于间接效益的是()A、资金流动的加快B、经营管理工作的改善C、人员的减少D、库存的减少三、简答题:(每小题5分,共20分)1.简述管理信息系统的功能。答:①信息处理②预测功能③计划功能④控制功能⑤辅助决策功能2.简述结构化系统开发方法的五个阶段。答:①系统规划阶段(②系统分析阶段③系统设计阶段④系统实施阶段⑤系统运行和维护阶段3.简述关键成功因素法的步骤。答:①了解企业(或MIS)战略目标②识别所有关键成功因素③识别性能的评价指标和标准④识别测量性能的数据4.简述程序设计的原则。答:①可维护性②可靠性③可理解性④效率⑤健壮性四、应用题:(每小题7分,共35分)1.成品库保管员按车间送来的入库单登记库存台帐,发货时,发货员根据销售科送来的发货通知单将成品出库并发货,同时填写三份出库单,其中一份交成品库保管员由他按此出库单登记库存台帐,出库单的另外两联分别送销售科和会计科。试按以上业务过程画出业务流程图。2.教学管理的主要工作过程是:系办输入班级和教学时间,查看教学计划表,确定本学期教学任务。根据本学期教学任务,查看教师表制作开课任务书和班级教学计划表。查询时,教师输入教师姓名和时间,查询本人的教学任务,学生输入班级和时间,查询班级教学计划。画出教学管理的数据流程图。3.某单位招聘考试规则如下:理论考试60分(不含)以下不录取。60分以上者加试计算机操作,加试成绩60分(不含)以下不录取。对计算机操作考试80分(含)以上者,理论考试80分(含)以上做系统管理员,理论考试80分以下做程序员。其余的人员做操作员。试作出招聘考试的决策树。4.某仓库发货方案如下:欠款时间在30天(含)以内的,如果需求量不大于库存量,则立即发货,否则先按库存发货,进货后再补发;欠款时间在30天以上100天(含)以内的,如果需求量不大于库存量,先付款再发货,否则不发货;欠款时间在100天以上的,通知先交欠款。画出反映此方法的决策表。五、案例分析题:(每小题15分,共15分)美特斯邦威的爆炸式增长源于“虚拟经营”,而“虚拟经营”又依托现代化信息平台。美特斯邦威从给代工企业发出服装加工定单到物流中心存储、运输服装,再到专卖店销售服装,美特斯邦威公司从头到尾没有接触过一件服装,管理和运营的只有资金和供需信息,而管理、运营资金和供需信息的工具就是信息化平台。通过下游的代理商专卖店管理系统、美特斯邦威总部的ERP系统和上游的服装加工制造管理系统,美特斯邦威公司把下游900多家代理商和上游200多家代工企业紧密“团结”在其信息化平台上,通过与上下游合作伙伴信息的共享及业务流程的一体化,不仅提高了美特斯邦威公司的生产效率和管理效率,还改变了美特斯邦威作为一家传统服装企业的商业模式。不言而喻,服装企业的利润应主要来自服装加工和零售。但作为国内休闲服装业的领头羊,美特斯邦威公司既不生产一件服装,也不销售一件衣服,其核心价值在于品牌,而品牌的价值又依托于其信息化平台。从这个意义上说,美特斯邦威已经实现了严格意义上的虚拟运营。其利润不是来自服装的加工和零售,而是来自以品牌为中心组织的服装生产、储运和销售的大流通。虚拟经营不仅为美特斯邦威公司带来了丰厚的利润,还为其爆炸式增长奠定了基础。美特斯邦威公司创建于1994年,是一家以生产销售休闲系列服饰为主导产品的民营企业。1995年美特斯邦威的营业额只有500万元,2000年猛增到5.1亿元,2001年增长到8.7亿元,2003年更是戏剧性地增长到了20多亿元,实现了持续8年平均每年80%以上的增长速度,一跃成为中国休闲服装行业的领袖企业。不少当年与美特斯邦威同时创业的温州服装企业的营业额,还徘徊在两三亿元甚至不到一亿元的规模。1995年,王泉庚应聘到美特斯邦威公司担任营销部统计员。当时美特斯邦威还在初创时期,员工住在仓库内,王泉庚睡上铺,一个财务经理睡下铺,下雨时还要起来扫水,否则地面积水就会流进仓库。管理更是非常混乱,“后厂”生产的衣服既不编码也不入库,就直接拿到“前店”销售,既没有人知道仓库内有多少衣服,也不知道卖了多少,后来王泉庚反复推算了一个星期才弄明白到底有多少库存。为了便于管理库存,1995年冬天王泉庚“偷偷”开发了个条形码管理系统,所有产品入库、出库、销售都要扫描。1996年冬天,仍然是在老板不知情的情况下,王泉庚又悄悄开发出了库存管理系统。当时公司内只有一台电脑,王泉庚既用来打字,也用来打条形码,还用来开发仓库管理系统。销售是服装企业的生命线,起初各专卖店的销售数据全靠手工统计,今天A专卖店卖了10件衣服,数据反馈上来后,用橡皮擦掉统计表上前一天的数据,写上新数据,半个月后周成建才能看到公司的销售报表。为了及时掌握专卖店的销售数据,王泉庚把信息化的触角伸向了下游合作伙伴,他不仅用信息化改变自己,还期望用信息化改变下游合作伙伴。1997年3月,开发出专卖店管理系统后,美特斯邦威公司首先在温州推广。王泉庚既是统计员又是维护员,还是培训老师。他一个人先把网络搭建起来,然后安装上专卖店管理系统,再给店员做培训,抽空自己还要出去接受技术培训。周成建的高明之处在于,早在1997年就认识到了推进合作伙伴信息化的重要性,免费为下游代理商和专卖店实施信息化。相对于美特斯邦威公司,代理商和专卖店都是独立经营的企业,按说美特斯邦威没有义务为代理商、专卖店实施信息化。既然是免费的,代理商也乐意接受。至此,周成建饱受非议的“空手道”式的“虚拟经营”思想在卖掉了两家自己的工厂、经历了1995年到1997年最痛苦的探索期之后,平稳落地了。不过,此时的虚拟经营更多的还停留在概念层次上,因为美特斯邦威还没有把企业经营的所有信息和业务与上下游合作伙伴的信息及业务全部集成在一起。2000年,王泉庚明显感受到信息系统的灵活性和扩展性已跟不上企业爆炸式的发展,“原来的系统是C/S结构,是在Oracle数据库上面用PB开发的,随着运行在上面的专卖店管理系统的增多,系统的灵活性受到挑战。”王泉庚琢磨着如何对系统进行改造。当时运行的系统耗费了王泉庚四年多的心血。为了开发系统,他经常加班到凌晨两三点甚至通宵。早晨8点上班赶不到办公室,就要被罚钱。当时王泉庚每个月的工资才1200多元,有时候由于上班迟到每个月就要扣去三四百元。有时侯,请其他公司的技术人员来帮忙,王泉庚只好自己掏钱请人吃夜宵,自己掏钱给人家报销打的票。如果把系统推倒重来,切不论过去的心血付之东流,可能又要搭进三四年的通宵达旦,尚且还有失败的风险。但为了企业高速的可持续发展,经过三个月的反复考虑,王泉庚还是决定推倒重来。当时,王泉庚根本不懂什么是ERP,只好到处去开会、听讲座、看杂志,吸收各种先进的管理理念。王泉庚认为未来的竞争将是产业链之间的竞争,而不是单个企业之间的竞争,因此信息系统也应是供应链上下游合作伙伴之间信息共享和业务流一体化的系统,但市场上流行的ERP软件要么是面向部门级应用的,要么是面向企业内部信息共享的,与上下游合作伙伴之间难以实现信息共享和业务流一体化。最后,王泉庚决定自己组织开发面向产业链一体化的ERP系统。2001年2月份,王泉庚自己组织了ERP研发项目组,把各部门的领导召集起来开会,王泉庚详细介绍了自己对ERP的想法,几乎所有部门领导听了都在笑,觉得太理想化了,根本不可能实现。王泉庚有股不服输的劲儿,他带领IT人员悄悄开发了一年半,到2002年7月开始全面推广,到2003年10月份已经全面完成了总部30多个部门、8个子公司、900多家代理商及专卖店、部分首批试点工厂的新一代面向产业链的ERP系统的推广应用。目前美特斯邦威公司实施的ERP系统,不仅把美特斯邦威企业内部的生产、销售、物流、财务等信息和业务高度集成在一起,还把上游代工企业、下游代理商及专卖店的信息和业务高度集成在了一起,实现了面向供应链的生产、物流、财务和销售信息及业务的大集成,确切地说不应该称作ERP(企业资源系统)而应该称做SRP(社会资源整合平台SocietyResourcePlatform)。曾经有人跟王泉庚开玩笑说,如果把美特斯邦威的计算机中心独立成为一个IT公司,也许10年后会出现另一个服装行业的“SAP”。美特斯邦威的员工不仅可以在网络上随时了解分布在1000多家专卖店的销售明细情况,还可以跟踪代工企业的生产定单执行情况。每个专卖店的老板也可以随时在网络上了解美特斯邦威新推出的各种款式的服装,及时下订单,并在网上支付货款。目前下游代理商、专卖店已达到100%的信息化,去年还对上游加工企业的生产制造系统进行了试点,王泉庚说今年的重点是把所有代工企业的生产制造系统推广应用起来,下一步还要对面辅料供应商实施信息化。将来美特斯邦威公司的信息化平台就像一艘信息航空母舰,把整条供应链,包括200多个代工企业、900多家代理商和下属1500多家专卖店的信息,整合在一起,实现整条供应链的信息共享及业务同步,目标是要从设计师产生设计概念到成衣上架销售的周期能控制在20天内,现在大部分服装企业这个周期至少需要100天以上。美特斯邦威的信息化平台是上下游合作伙伴的信息化公共服务平台,就像一个信息交通枢纽,整条供应链的信息在此实时交互,通过信息的共享实现了合作伙伴间的协同经营和运作;换句话说