竞争优势来自良好的互动

竞争优势来自良好的互动默契的互动正在逐渐成为经济活动的中心，但提高互动工作人员的效率与调整生产线有所不同。2006年6月•ScottC.Beardsley,BradfordC.Johnson,andJamesM.Manyika对于当今的许多员工来说，他们工作的实质是以协作的方式解决复杂的问题。这些“默契”的活动需要交换信息、做出判断，需要利用与同事、客户和供应商交流而获得的各个方面的知识。这样的活动在发达国家正逐渐成为企业的一种标准模式。许多员工或多或少会都会参与到此类活动中；例如，丰田汽车公司中的生产工人不断与工程师及管理者协作，以寻找降低成本和解决质量问题的新途径。但是，工作职责主要由这些活动组成的员工（如管理者和销售人员）现已占劳动者总数的25%-50%。他们一般是企业中薪酬最高的工作人员，对企业在瞬息万变的全球商业环境中的竞争前景有着巨大影响1。在未来十年中，通过提高这些活动（以及主要参与这些活动的员工）的效率，企业不仅将增加财务收益，还将建立竞争对手难以匹敌的人才竞争优势。但要建立这些优势并非易事：企业必须改变其制定战略、设计组织机构、管理人才和利用科技成果的方式。管理者最好先了解一下经济学家所谓的“默契互动”的本质，即交换商品、服务与信息所需的搜索、协调与监控活动。在过去的半个世纪中，专业化、全球化和技术变革的步伐日益加快，给企业、企业的客户以及围绕他们的供应链带来了深远的变化，并因此改变了企业内部及企业之间的工作性质。结果是，互动工作量剧增，其价值也大幅度提高2。在当今的大多数发达经济体中，五分之四的非农业工作涉及互动；只有五分之一涉及原材料提取或生产线操作。一个世纪以前，该比例正好相反（发展中国家也在发生这样的变化。有关部分发达国家和发展中国家的对比，请参阅图1。）。在发达国家，主要涉及最复杂互动（默契互动）的工作职位数量增长最快，其增速高于其他任何类型的工作。这类工作的例子包括经营供应链，管理客户购买、体验产品与服务的方式，复兴品牌以及洽谈收购交易等。通过提高转换型活动（如原材料提取）或事务型活动（如应付账款部门的文员工作）的效率，企业可以提高生产率。但对营销经理和律师而言，他们的生产率无法通过标准化工作流程或用机器取代他们而得到提高（企业也无法用这种方法提高其他工作种类中需要默契合作的那部分工作的效率。例如，自动化并不能促进丰田公司装配线上的生产工人与工友的协作。）。用于提高效率的老式战略已不再适用于工作主要涉及默契互动的员工；为提高这些工作人员的生产率，企业必须从让他们的工作更有效入手。这样，企业将建立起竞争对手难以仿效的以人才为中心的竞争优势。这三类业务活动（转换型、事务型和默契型）之间的界线不是固定的；它们会因职能和任务组织方式的创新以及技术的影响而不断变化。尽管这三种活动在当今的发达经济体中都很重要，但企业需要花真功夫来提高默契互动的生产率。虽然默契互动越来越占据主导地位，但关于提高其效能的管理科学仍然不如关于提高转换型和事务型活动效率的方式那么为人们所理解。但这种现象必须马上改变。管理者必须学会如何在一个由默契互动主导并驱动业绩的时代中开展竞争、创新和管理。率先在这方面做出尝试的创新者越来越多，而那些默契互动占据主导地位已有一些时间的行业也为我们提供了一些可资借鉴的经验教训。默契互动的生产率对于任何一种工作，差异性都是事情可以改进的明确标志。制造商知道如何减少生产工作中的差异性，因此在过去20年中大大提高了运营生产率。在科技的帮助下，通过对互动（如为呼叫中心话务员编写脚本）进行标准化以使任务成为日常操作规程，企业熟练地消除了呼叫中心和信息技术咨询台运营中的差异性。但纵观当今几乎所有企业中涉及默契互动的工作，可以发现业绩的波动很大。差异性往往成为这类工作业绩的典型特征，如销售队伍。在大部分高科技公司中，企业销售人员管理着大量的互动，他们必须不断地解决问题以完成工作。除了与既有及潜在客户充分互动外，销售人员还要与营销人员一起工作，利用技术支持和客户服务专家的服务，并与供应链主管一起解决发货问题。通常情况下，业绩最高与最低的销售团队之间差异悬殊。高效的工作业绩并不仅仅意味着发展销售机会并完成交易，还要看销售人员在工作上能否得心应手，应付自如。事实上，互动能推动客户满意度和忠诚度提高，并最终导致销售成功。企业可以分析在各流程中完成的工作，找出浪费资源的活动，以便员工能事半功倍。但企业无法通过迫使销售人员（或其他从事默契互动的人员）遵循一套统一程序来改善默契互动。相反，此方法会破坏他们的效能。以销售人员为例，如果他们手头掌握着更详细的信息，就可产生更多的销售业绩和利润；还可与客户进行增值性互动；与客户、供应商和组织内的同事保持更好的人际关系；从反复的团队协作中产生更好的想法，并且在每完成一笔交易之后都有新的心得，他们才会创造更多销售业绩和利润。对于其他主要从事默契互动的工作人员也是如此，包括谷歌、微软和雅虎的软件工程师；思科系统公司负责管理公司销售人员、供应商和合同制造商之间联系的制造部经理；Blackstone和FidelityInvestments公司的基金管理者；KaiserPermanente的医生和护士；电影制片人；企业合并整合的管理者；保险代理人等。在保险公司中，默契互动现已成为63%的员工的主要工作。在证券公司，此比例为60%，医疗保健业为70%，零售业为45%。即使在公用事业部门，也有30%的员工从事默契互动工作。管理者认识到他们必须以不同的方式管理这些工作人员。管理默契互动的效能涉及倡导变革、学习、协作、共同的价值观和创新。当组织障碍（如等级结构和条块分割）被消除时，当人们彼此信任并有信心进行自我组织时，还有当他们具有制定良好决策和快捷便利沟通的工具时，工作人员便可以进行大量高质量的默契互动。这些并非新的管理思路；事实上，企业一直在让工作人员参与默契互动。但互动数量和价值的日益增长促使企业更快、更深入地采纳这些思路。竞争的需求企业的默契互动必须进一步向前发展，而这一需求是切实而非常紧迫的。我们对默契互动占主导地位的8,000家美国公司所做的研究表明了这一点。我们发现，在默契互动较多的行业，公司间的业绩差异比在其他行业中悬殊得多。在默契互动量较少的行业，企业的业绩差异水平（定义为业绩的标准差除以业绩的平均水平）为0.9。在中等默契互动级别的行业，企业的业绩差异水平为5.5，而在高默契互动级别的行业，该数字达到了9.4。业绩差异随着默契互动范围的提高而扩大的事实反映了两个问题。首先，企业在提高默契互动工作人员的生产率方面具有相当大的竞争空间，而在提高其他工作人员的生产率方面余地不大。其次，在一些默契互动程度较高的行业中，前四分之一的企业知道如何提高默契互动工作人员的有效性，并且其业绩现已显著领先于那些仍在为提高效率而从事管理的竞争对手（图2）。在某些默契互动程度较高的行业，前四分之一的企业知道如何提高默契互动员工的效率。业绩一流的企业也发现，通过更有效地管理默契互动，它们能建立起本行业竞争对手难以匹敌的竞争优势，这是因为默契互动无法预先指定或“预演”。这些互动需要高素质人才。他们应具备经验、判断力、创造力并掌握信息，能够在问题解决过程中把各方面联系起来——所有这些都使他们的工作更加高效，更有可能达到理想效果。这些人的行动和创新通常针对特定的业务情形。默契互动能力有别于容易模仿的信息技术系统或重组流程。它们的威力在于随时间发展而形成的企业特定的集体经验。新的管理科学提高默契互动（及从事默契互动的人才）效能的措施需要企业进行全方位变革，包括战略的形成、组织形式、人才的管理和信息技术的利用。上述任何一方面实质上都是一系列相辅相成变革中的组成部分。管理行动的重点是创造让默契互动出现和顺利发展的条件，而非尝试自上而下地建立各种联系。管理层的工作是培养联系、消除壁垒、倡导学习，和提供一些新工具以帮助员工在一个需要进行越来越复杂而且往往分散化的决策环境中相互协作，不断学习。战略与创新无论人们是在实地、供应链、运营还是营销领域中进行协作来解决问题，创新都更可能发生在互动的第一线，而非企业总部。此外，默契互动中的创新实质通常是分散实验、尝试和学习的结果。只要建立了有利互动的条件，企业就可以大大提高有可能促进创新的互动活动的数量与质量。例如，谷歌鼓励其软件工程师将20%的时间用在构想创新的产品和服务上。下一代地图应用程序“谷歌地球”就是这样一种产品。新的想法通过谷歌实验室网站展现给市场，并接受来自公司内外的测试，通过衡量新项目所吸引的关注度与资源量来评估它们成功与否。迎合人心的测试项目得到采纳，否则就下马，因此资源的分配更是一个自然发生的活动（没有集中计划或预先确定），而非一个受管理的活动。要提高默契互动的效能，企业还必须颠覆自己的战略决策流程。当今的管理者普遍认为，随着在企业内以及与企业外的合作伙伴、供应商、客户及相关利益群体的沟通与互动的增加即“全方位、多角度”交流，将有更多、更好的主意不断涌现。但很少有企业将这一认识落实到其战略制定过程中。企业应该改变传统的自上而下的决策流程，纳入有助于通过内外互动而催生大量创意的机制与方法。但这样做的企业非常少3。并不是说管理层应彻底放权，不再为公司设定中心战略目标和方向——恰恰相反。由于这些目标和方向为通过互动而催生的创新提供“指南”，其作用至关重要。最后，管理者应鼓励创新者在企业内部分享自己的发明成果和见解，从而建立起促进协作的激励机制。如果公司经营着多项基金，而且每项基金的员工是按照该基金相对于其他基金的业绩而得到奖励的，则为某项基金工作的交易员不太可能把自己的好点子说出来，以帮助经营其他基金的员工。相比之下，奖励协作和知识共享有助于整个企业上升到最佳创新状态。还可以根据创新者吸引资源和用户（如客户）的能力，或根据他们的个人和业务关系网络的广度与深度，来给予他们奖励。基层创新者通常不具有命令他人加入创新活动的权限；这些创新者的成功靠的是影响他人和利用个人关系网络——协作、分享、激励和领导。组织为了鼓励更多的互动、创新和协作，企业必须不断扫除影响互动的障碍（如等级结构和条块分割之类的障碍），让沟通更顺畅。通过等级结构执行的命令和控制有助于公司有效管理常规流程和任务，但它们也会让默契互动发生“短路”：信息只能在等级结构中按规定的管理级别上下传递。相反，为了促进互动，企业希望让与解决特定问题有关的信息可在团队间实行横向实时共享，而不受汇报关系和部门分工的影响。此外，组织结构可以为完成工作而预先确定结构，而默契互动需要随机应变，很难提前确定，因为它取决于所要解决的问题和所面临的机会的性质。默契互动削弱了组织结构的地位，但提升了人员和协作的重要性。这些变化中有一些已在进行中。如今在许多企业，人们往往组成项目团队，解决某一问题，然后解散，接着又加入其他非正式团队，周而复始。事实上，在某些专业服务和工程公司中这一做法非常普遍，所以很难通过它们的组织结构图看出其真正的业务运作模式。多年来，打破等级结构已成为商业新闻的一个主题，但变化的步伐缓慢，效果亦不甚明显。当企业需要在旧派和新派管理科学之间找到某种平衡时，他们将面临一个真如果共享信息能带来公平的回报，而且获得此信息会带来显著价值，则员工将乐于交流信息。请参阅“建立知识市场”（Makingamarketinknowledge）。正的难题，尤其是在默契互动与其所进行的事务型活动和转换型活动均匀地混合在一起（实际情况往往是这样）时，更是如此。他们仍将需管理主要从事转换型（生产）任务或事务型任务的工作人员，也就是说，管理这些人员的工作效率，同时还要让默契互动型工作人员能够在更加灵活的结构中展开互动。为达到这一必要的平衡，要求在以业绩为衡量标准与在以合作为衡量标准之间做出取舍。员工、知识、价值观和学习文化、指标和激励机制也需要与时俱进。在一种以信任为基础的文化氛围中，默契互动工作人员为提高效能而必须进行的人际关系培养工作可以顺利展开。在鼓励协作、以团队为单位发奖，并根据默契互动的影响及其参与者所建立的关系来衡量工作成绩的