统一市场的多元化经营

统一市场的多元化经营那国毅鞋匠，坚持本行！这句老话仍然是有效的忠告。显然，企业的变化越少，就越容易管理；反之，企业越复杂，则管理的层级就会越多，特殊的协调者、形式与程序、会议也就越多，决策就会越延迟。但是，长期以来，人们普遍地认为，企业越是在多个领域中实现“多元化”，越是可能比集中于某一领域的企业做得更好。认为多元化是灵丹妙药的看法，在20世纪50到60年代最为风行。但是，在那些年里，成功者却不是多元化的公司，更不是多元化的集团企业；而是美国的IBM及施乐，日本的索尼、本田及丰田，意大利的菲亚特，西德的大众汽车，以及瑞士的几家制药公司等——所有这些企业，只有一个主要产品或产品线、一个主要市场、一种主要技术。除了制造业之外，美国的西尔斯、普兰特斯·贺尔出版社，英国的马狮、苏士比拍卖公司等杰出的企业，也是以专注为特色。相同的道理也适用于企业内部的职能部门：取得绩效者都是那些目的专一的职能部门，只致力于完成某一方面的工作。同样，企图“涵盖一切基础科学”的高度多样化研究实验室，一般很少能获得研究成果；不论是抗生素或冶金术，研究成果似乎大多来自于专注于单一领域的实验室。一个企业的复杂性如果超过了一定的程度，企业就再也无法管理了。唯有高层管理能够观察、知悉、了解企业以及企业所处的现实、人员、环境、顾客及技术，来检验它所收到的衡量结果和信息——抽象的图表、数据及报告——企业才能够予以管理。虽然信息系统可以设计得尽量完美、完整、实时，但是，它也只能回答高层管理者已经提出的问题。每一份报告只是在整理过去而已，真正要紧的新发展总是超出任何呈报系统之外，当它们出现在图表上时，很有可能已经太迟了。可是，多元化经营是一种复杂的现象。不管纯粹的集中经营多么合适，所有企业都必须彻底思索是否必须采纳多元化，以及如何才能有效实施多元化。多元化的压力多元化有其内在与外在的原因及压力。管理层应该了解它们，也要能够管理它们。多元化的内在压力主要来自心理方面。因为人们一再进行同一件事，就会感到厌烦，工作就变得乏味。专注经营的优点总是会导致过度专业化的危险，因为每件产品、每种方法、每项技术、每个市场最后都会衰退。销售量也许仍然没变，事实上有时还会攀高，但是利润却衰退了。就像任何习惯一样，不断从事新的不同事务的习惯，也必须经由不断练习才得以生生不息；否则，创新的能力就不能得到发展。早在多年以前，音乐家便已揭示了正确的法则。一位有成就的钢琴演奏家，每年都会在演奏曲目里增添一首重要的新曲；而每隔几年，他演奏的就是与其成名曲完全不同的曲目。这将迫使他不断地去学习和感悟，进而成为更杰出的钢琴家。同时，每增加一首新曲，钢琴家就放弃一首旧曲，因为他知道，即使最伟大的钢琴家，能够淋漓尽致地表现的曲目也是有限的。美国的默克药厂，早已将此法则运用于企业。该公司多年以来总是坚持系统化地研究及推出新药。市场是由顾客决定的，而不是由制造商或供应商决定的对多元化更重要且更普遍的压力，则来自外部。狭小且受限的经济结构所造成的压力，会使得有些企业无法成长为大公司。同时，在此发展时期，资本也可能必须来自外界，但外界的投资人往往宁可与已经在市场上表现出企业能力和管理能力的人合作。在此情况之下，企业往往得经由多元化才能成长。同时，推动企业走向多元化的另一股重要力量，就是技术；因为技术本身具有分支发展的倾向。刚开始是某一技术、产品或产品线，不久就会扩充成整个技术家族，并生产出供应不同市场的一系列不同产品。统一的共同市场要使多元化经营协调统一，只有两种途径——共同的市场和共同的技术。两者都为企业的统一性提供了首要的条件：在整个组织中有一种共同的语言，使得人们能够互相了解。比如，可以认为，无论一个企业的业务、技术、产品、各种活动多么的高度多元化，只要它们包含在一个共同市场的统一体内，就有着基本的统一性。在这两者之中，以市场作为统一的核心更容易取得成功。本文主要阐述共同市场的多元化经营，而将共同技术的多元化经营原则留待下一期文章进行分析。百事可乐公司在购并快餐食品公司弗里托来公司以后，可口可乐公司在购进了冷冻桔子汁的先驱者“小淑女”公司以后，都仍然维持在其原来的市场之中。米其林公司是世界上最老的橡胶轮胎制造商，当它多元化经营而进入导游业后，也还是维持在其原有市场即汽车驾驶者的市场以内。只要市场有其真正的统一性，技术即使非常多样化，也不会形成分散而复杂的多元化。同样地，技术上的专业知识并不能导致正确地规定一个“共同的市场”，而更可能是作为在不同市场上实行多元化的一个基础。市场是由顾客决定的，而不是由制造商或供应商决定的。有时候，制造商或供货者认为互相密切相关的商品或服务，顾客很可能并不认为是同一个市场；而制造者或供货者认为显然是不同的产品或服务，甚至其最终用途和最终使用者也不同，顾客却认为是同一个市场。在20世纪40年代后期，美国无线电公司可能是全美的无线电收音机和电唱机方面最好的厂商。从制造者的观点来看，收音机和电唱机属于“用具”，而需求量激增的电炉和电冰箱也一样，因此，美国无线电公司“顺理成章”地把业务多元化进入厨房用具的生产。该公司显然具有这方面的技术能力，也拥有销售网，以及品牌形象。但是，对于家庭主妇来说，厨房和客厅本来就是两回事。客厅的用具是“家具”。经过了几年的挣扎以后，美国无线电公司被迫把其厨房用具事业部出售给了厨房用具制造商惠而普公司。西尔斯公司拥有许多零售商店，在其商店和商品目录中包括有数量极为众多的各种物品。它还建立了一个成功的意外灾害保险公司，在竞争激烈的汽车保险业中取得了领先地位。西尔斯又创立了一个互助基金会，建立了庞大的汽车维修中心网。它还在不同时期组织了各种读书俱乐部和旅行社。所有这些事物的一个共同之处就在于，它们全都是被美国的中产阶级所购买并列入其正常“预算”之中的。它们全都适合于西尔斯公司关于它是美国家庭的采购员这个定位。从上述例子中可以看出，在给一个共同市场下定义时，包含着基本风险——预测和分析往往靠不住，很难预测某项产品或服务是否真正适合于自己的市场。可以肯定地说，无论进行多少市场研究或顾客研究，也难于解释美国的家庭主妇不把厨房用具和客厅用具归入同一产品范畴是什么原因。多元化企业战略统一市场中的多元化还需注意，一定要有真正的企业战略，而不是“大杂烩”的多元化。一项战略始终规定，在一个企业的定义中包含些什么，以及不包含什么。20世纪初期，加拿大太平洋铁路公司建立的运输公司，是最早和最成功实施以统一市场为基础的多元化战略的公司之一。加拿大太平洋铁路公司以其铁路资源为基础，在加拿大的许多地方建立了连锁宾馆，以及一家在大西洋和太平洋航行的大型轮船公司（第二次世界大战以后又建立了一个中等规模的国际航空公司）。加拿大太平洋铁路公司的多元化战略以旅客作为重点，使得下属各企业拥有了统一的市场。必须明确一项多元化战略在整个企业系统中的地位。多元化战略正像其他任何战略一样，必须成为各种具体目标、具体目的、具体指标以及各个企业具体工作安排的基础。通用汽车公司在20世纪20年代初期由艾尔弗雷德·斯隆在统一市场的基础上改组，多元化的战略取得成功。斯隆上任时，通用汽车公司采取的是以统一市场为基础的多元化，但并没有任何战略。它包括6个汽车事业部，各有自己的品牌、自已的工程技术、自己的政策、自己的销售网，但没有明确的使命和任务，只是由于收购的结果而拼凑在一起。虽然各个事业部全都主要从事汽车业务，但基本上是一个大杂烩。斯隆以一个系统的战略为依据改组了公司结构。他不顾内部的激烈反对，冒着极大的风险，使一个名牌的奥兹莫比尔（Oldsmobile）从其已有的市场转到更合乎逻辑的新市场；他根本改变了雪佛兰(Chevrolet)事业部的基本政策，并使之把重点放在似乎已被福特汽车公司牢固地掌握住的大众市场；他把奥克兰(Oakland)这个品牌代之以一个全新的品牌——庞蒂亚克(Pontiac)，并从一开始就明确了其市场地位和战略。与斯隆不同，在60年代，许多英国汽车公司合并为英国礼兰汽车公司，该公司的管理者却保留了一堆杂乱的品牌。这些品牌中，有的有着明确的市场，有的却毫无个性和特色。人们根本看不出他们为这个统一的企业制定了企业战略或市场战略。通用汽车公司在斯隆实施改组两三年以后就成为美国汽车工业中的领先者；而英国礼兰汽车公司在合并成立五年后市场地位和工作成绩均无显著的进步。在一个多元化公司的每一个事业部，事实上是每一条产品线和每一条销售渠道，都必须有自己的计划、目标和战略。但是，为了使多元化获得成果，就必须同时为整个公司制定一个统一的战略，一个全盘的设计，一个共同的使命。必须在统一之中追求多元化。否则，即使有共同的市场也不会有实质上的统一性。共同的市场提供了统一的可能，但要使之成为现实则有赖于企业的管理层。