管理决策4

1第三章管理决策2控制计划管理总论发展简史企业制度领导组织创新与发展《管理学》课程的内容框架管理决策3本章的主要学习内容•决策的基本概念•决策过程•决策方法集体决策法；决策树；期望值决策；决策矩阵。4•著名管理学家彼得·德鲁克认为：在一个组织系统中，管理人员最终做出有效的决策比什么都重要。决策是管理活动的核心，贯穿于管理过程的始终。无论计划、组织、领导和控制，各项管理职能的开展都离不开决策。•西蒙教授认为：（1978年，诺贝尔经济学奖获得者）管理实际上就是一连串的决策。5第一节决策概论一、决策定义决策是指为实现某一目标，从可行方案中选择合理方案，并采取行动的分析判断过程。二、决策的构成要素决策者、决策目标、决策机制、自然状态、备选方案、决策准则、决策后果。6三、决策的类型1按重要性和作用分类战略决策－指与确定组织发展方向和远景有关的重大决策。其特点是：关系全局；实施时间较长，对组织影响较为深远；一般由高层管理者做出。管理决策－管理决策是指组织中的中层管理者为了保证总体战略目标的实现而作出的、旨在解决局部问题的决策。业务决策－又称实施性决策，大部分属于影响范围较小的常规性、技术性的决策。72按环境条件分类确定型决策指只存在确定型自然状态时的决策。风险型决策在可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，状态的发生是不确定的，但每种状态发生的概率，是可估计的。不确定型决策在可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，状态发生的概率是无法预先估计。83按重复程度分类程序化决策:又称常规决策，指常规的、反复发生的问题的决策。一般可过规则和标准操作程序来简化决策工作。通常，约有80％的决策可以成为程序化决策。非程序化决策又称非常规决策、指偶然发生、首次出现、较为重要或非重复性的决策。这类决策大都由高级管理者作出。更多地依赖于决策者个人的知识、经验、判断力和创造力等。9投资项目决策流程图10四、关于理性的假设1，理性决策理论与完全理性假设经济人假设，1950’s前。完全理性假设的要点决策者拥有完整的信息情报；有唯一而明确的决策目标；决策没有时间和成本的限制；能找到所有的可行方案；清楚了解所有的评价标准；决策者完全具备评估备选方案的能力；决策目标始终是为了获得组织最佳经济效益。112,完全理性假设的局限3,行为决策理论与有限理性赫伯特.西蒙（HerbertSimon）管理人代替经济人假设。有限理性决策的要点：人的理性是一种有限理性；决策者一般厌恶风险；决策方案选择的相对合理性；决策只求满意结果；决策是一种文化现象。12五、决策的合理化标准泰罗的“最优”标准；西蒙的“满意”标准；孔茨的“合理性”标准；效率标准。六、决策过程1，识别问题；2，确定目标；3，拟定可行方案；4，选择方案；5，执行与反馈。物业公司的难题。13一、集体决策方法头脑风暴法－将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅述欲言。德尔斐法－背靠背地听取专家意见，以解决重大问题。第二节决策方法14群体决策的优点和缺点•质量更高（群体成员的智慧结晶）•可避免重大决策错误（成员相互评价）•有助于获得认可和允诺•群体可帮助人们克服思维障碍，获得更有创造性的问题决策方案以下为群体决策的缺点•耗时•导致不能真正解决问题的折中办法15二、按自然状态分类的决策方法1，确定性决策（自然状态确定）决策及时，行动迅速，要有好的最佳方案搜索方法。举例：货郎担。2，风险性决策（自然状态不确定，但概率已知）决策树法；期望值准则；163不确定性决策（自然状态不确定，概率未知）•决策矩阵状态和方案两维坐标（举例）•模仿人们的决策行为乐观准则（大中取大法）；悲观准则（小中取大法）；遗憾准则（后悔矩阵）（大中取小法）。•各种准则的评价17应用数学模型进行的决策方法（一）确定型决策方法1.特点：决策方案的结果是明确的，唯一的，选择不同的方案就能得到不同的结果。2.方法——盈亏平衡分析法•原理：盈亏平衡分析是通过分析生产成本、销售利润和产品数量这三者的关系，掌握盈亏变化的规律，指导企业选择能够以最小的成本生产出最多的产品，并使企业获得最大利润的经营方案。•生产成本、销售利润和产品数量这三者的关系：利润＝销售收入－生产成本＝单价×销量－固定成本－单位变动成本×销量＝（单价－单位变动成本）×销量－固定成本18•求盈亏平衡点图解法：固定成本产品数量变动成本总成本金额盈亏平衡产量···盈亏平衡收入··盈利区亏损区销售收入··19公式法：盈亏平衡产量=固定成本单价－单位变动成本盈亏平衡价格=固定成本产量＋单位可变成本•在一定目标利润条件下决策产量=固定成本＋目标利润单价－单位变动成本价格=固定成本＋目标利润产量＋单位可变成本20例：某企业生产甲产品，单价为50元/件，年固定费用总额为1000万元，变动费用总额亦为1000万元，年销售量为50万件，现增加固定费用125万元，可使单位变动费用降低5元，问:企业原有利润多少元？现在若要获得975万元的利润，应生产多少甲产品？解：已知：单价P=50固定成本F=1000万销售量Q=50万单位变动成本Cv=1000/50=20原有利润Ｒ＝（Ｐ-Cv）×Ｑ－Ｆ＝（50-20）×50万－1000万＝500万元应生产产品数量Ｑ＝Ｆ＋ＲＰ－Cv＝（1000＋125）＋97550－（20－5）＝60万件213.方法——线性规划法•原理：在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值。•步骤：1.确定影响目标大小的变量；2.列出目标函数方程；3.找出约束条件；4.求出最优解。（图解法，单纯形法）例：某企业生产甲、乙两种产品，需要经过制造和装配两道工序，有关资料如下：甲乙可利用时间在制造工序上的时间2小时4小时48小时在装配工序上的时间4小时2小时60小时单位产品利润8元6元——22解：目标函数：R=8Q甲+6Q乙2Q甲+4Q乙≤484Q甲+2Q乙≤60Q甲≥0，Q乙≥0Q甲Q乙102030302010解方程得：Q甲=12，Q乙=6时可获得最大利润132元约束条件：23（二）风险型决策方法•特点：决策方案未来存在两种以上的自然状态，决策时无法知道哪种状态会发生，只能估计每种状态发生的概率。决策的结果只能按某种概率实现，有一定的风险。•决策原理——期望值最大原理期望值Ｅ（X）=∑ＸiＰiＸi——第i种自然状态下的收益Ｐi——第i种自然状态发生的概率24•决策树法决策点方案枝状态结点概率枝收益点决策年限25决策树方案枝决策点概率枝期望值，概率，结果。期望值准则状态点结果点26例：某厂进行技术改造，有两个方案备选：⑴从国外全套引进技术，需要投资200万元；⑵引进部分国外关键技术，其余由企业自行解决需要投资140万元。两方案投产后的使用期限均为8年。未来市场需求的情况以及两方案在各种需求情况下的收益值如下表所示。求：⑴用决策树法进行决策；⑵若使用期限延长到10年应如何决策？投资畅销0.3一般0.5滞销0.2全套引进200万元120万元70万元20万元部分引进140万元90万元65万元45万元27解：1.作图8年畅销0.3一般0.5滞销0.2畅销0.3一般0.5滞销0.2120万元70万元20万元90万元65万元45万元2.计算期望值：Ｅ（全套）＝（120×0.3＋70×0.5＋20×0.2）×8－200＝400400408Ｅ（部分）＝（90×0.3＋65×0.5＋45×0.2）×8－140＝40828（三）不确定型决策方法•特点：方案存在两种或两种以上的自然状态，且各状态发生的概率无法预先估计，选择一个方案无法得到明确的结果。•决策原理：由于未来结果的不确定性，决策时将根据决策者所持有的不同决策准则进行决策，不同的决策者将会选择不同的方案。29例：某决策矩阵如下：销路好一般销路差大批量12050-20中批量856010小批量4030201.乐观准则：认为将来情况一定很好，因此选择收益最大的方案。亦称为大中取大法。最大收益120854030销路好一般销路差最大收益大批量12050-20120中批量856010小批量4030201.乐观准则：认为将来情况一定很好，因此选择收益最大的方案。亦称为大中取大法。最小收益2.悲观准则：认为将来的情况不尽如人意，因此做最坏的准备，在各方案的最小收益中选择一个相对较大的方案，所以也叫小中取大法。-201020310003.最小后悔值：当方案选定以后，一旦自然状态出现时，人们就会对自己所作的决策做出评价。若选择的不是最好方案，人就会后悔。最小后悔值就是选择一个后悔值最小的方案。销路好一般销路差大批量12050-20中批量856010小批量403020销路好一般销路差大批量中批量小批量358010304010最大后悔值40358032第五节决策窍门•要避免匆忙决策•决策过程要有时间限制•决策要懂得紧急与重要之间的差别•一旦作出决策，就不必为其忧心忡忡•不要过分强调你自己决策的完美性•不要期望100％的决策正确33第四章思考题•简述程序化决策与非程序化决策的区别，并举例说明。•请解释战略决策，以及其对企业发展的重要性。•简述各种决策方法。•为了有效开展决策，应关注哪些决策要素。34课堂练习1.某企业生产Ａ产品供出口，据测算全年固定成本为44万元，单位变动成本为15元／件，该企业全年计划生产能力15万件，生产Ａ产品的目标利润为20万元。现在有外商前来订货，提出以每件价格20元订购10万件，并独家经销。请问该项订货可否接受？如不能接受，应如何协谈？2.某厂开发一新产品资料如下，用最小后悔值法决策需求高需求中需求低需求很低改建6040-15-35新建8035-30-70外购40259-5353.某企业进行产品决策，有三种方案：⑴投资200万元购买专利；⑵投资150万元自行研制；⑶投资100万元改造老产品。三种方案产品十年的市场需求情况与收益见下表。试用决策树法进行方案决策。高需求中需求低需求概率收益概率收益概率收益购买专利0.580万元0.335万元0.2-15万元自行研制0.460万元0.440万元0.2-10万元改造老产品0.250万元0.530万元0.310万元36《市场预测与决策》案例分析一、背景资料1需对当前（7月初）进行生产计划和决策，某产品过去12个月的市场实际销售量见下表。月份7月8月9月10月11月12月销量(台)10009001000600500400月份1月2月3月4月5月6月销量(台)5004504004505006002正常生产能力700台/月，正常生产成本10,000元/台。若超过正常生产能力，生产成本为12,000元/台。销售价格为15,000元/台。若当月不能出售，库存成本为1,000元/台月。若生产与库存不能满足顾客需求，形成顾客流失，估计损失为500元/台。373有关计算式为：本期库存＝本期生产－本期销售＋上期库存本期盈利＝本期销售收入－本期生产成本－本期库存费用－本期顾客流失费本期库存费用＝本期库存×库存成本4上期（今年6月末）库存为400台。二、求解和体会1以盈利最大化为目标，对今年7、8、9三个月的生产量，进行逐月决策，以台为单位。2如何进行集体决策。3采用了何种预测方法，预测在决策中的作用。