同的价值

视点OPINIONS18HR经理人2009.1219HR经理人2009.12就像企业必须了解并满足客户的价值主张才能吸引并留住客户一样，当企业明确并满足了核心员工的价值主张时，吸引和留住人才的问题也就迎刃而解了。文/杨康昕　杨序国员工的价值主张知多少很多老板都会遇到这样的困惑：我的企业不错，给员工的薪水不低，福利也可以，为什么就是留不住人呢？当发现一些离职员工应聘到各方面条件都不如自己的企业时，老板们更是无奈。而那些离职员工对老东家也少有感激，不满乃至愤恨充斥着他们的内心。这到底是为什么？究其原因，员工的价值主张被严重地忽视了。同的价值？员工价值主张也是如此，即员工为什么会选择到你的公司工作而不选择其他公司？员工价值主张的参考内容如表1所示。找准员工想要的“舒服区域”只要组织的某些方面满足了员工的需求并与其价值观相容，那么员工很可能就会愿意留在组织中。大部分员工追求所谓的“舒服区域”，在这个区域中，他们感到富有挑战性、能够发挥作用、高效率、被授权并受到赏识等。当他们找到具有这样舒服区域的工作时，通常会长期地稳定下来。这样看来，问题的关键就是：要了解在企业的能力范围内，哪些方面能够激励每个员工；要了解每个人的职业目标是什么；要了解现在和将来，组织能对这些目标满足到什么程度。所以，我们需要对员工在工作中的需求和如何满足这些需求有一个更加深入的认识。美国心理学家马斯洛把人的所有需求分为由低到高的五个层次。他解释说：人们首先要满足基本需求，当这些需求满足之后，再去满足更高层次的需求。在这些需求丧失激励作用前，对每一层次需求满足的程度取决于个人的心理和情感构成。从基本的生理需求到最高层次的自我实现需求，可以通过在工作中和他人的交往中得到满足。这些需求不是相互完全独立的，不同的人有不同的需求组合。一种需求被满足后，它就不能再起到激励作用，但这并不意味着人们可以不要这种需求了。充分了解普通员工的价值主张有一项研究，意在了解在工作组织中激励员工的因素。调查者除了对工人的反应加以关注外，还关注他们的主管与他们对需求的认识是否一致。调查是这样进行的：给每位被调查者一张列有激励因素的表格，要求他们按照重要性的先后顺序进行排列。员工按自己的意愿对所列项目进行排序，而主管则按他们认为的员工排列的次序来排序。结果令人吃惊，被调查的主管对于影响员工的激励因素缺乏清楚的了解，员工排在1、2、3位置最重要的项目恰恰是他们的主管排在8、9、10位置最忽视的项目（见表2）。多年后重复这一调查，结果仍是一样。从调查结果来看，对于员工来说，最具影响力的激励因素有以下三个：第一，员工希望他们的工作能够得到领导的认同和反馈。这就意味着主管要对取得的成就，或者仅仅是对既定目标的推进这样的贡献加以认同。当没有反馈和认同或者赞成和认可不够时，员工就会降低工作投入程度，加大与领导、组织的疏远感，这时，他们很可能会到组织外寻求认同。这就意味着劳资双方出现了严重的分歧，甚至会出现员工离职。第二，人们希望参与到组织设计和目标建立的工作中。员工是活生生的人，而不是数字和机器零件，他们对事情应该怎样做有自己的看法，对某些事该做不该做也会持有自己的观点。员工与他们所负责的工作关系最密切，也想用最好的办法来完成工作。员工有潜能（即自我实现的需要）并渴望发挥它，而且迫切需要参与。因此，主管可以通过让员工设定工作目标和为完成工作提出更好的建议等方式来激励员工。第三，人们希望个人的问题被帮助解决。这并不意味着主管要成为一个社会工作者，员工只是希望老板能把他们当作独立的人来关心。作为管理者，必须投入大量的时间来为员工做建议、咨询、训练指导及倾听等工作，要敏锐细致，善解人意，能够帮助员工度过工作乃至生活上的难关。其实员工们并不缺少敬业精神，他们的确想长期地为公司做出贡献，只是他们被组织和管理者束缚住了。因此，为了留住人才并使他们高效地工作，公司的管理人员们需要何谓员工的价值主张员工的价值主张，是从市场营销学——客户价值主张引申出来的一个概念。所谓客户价值主张就是为什么客户从你公司，而不是从你竞争对手那里购买产品？他们为了什么（价格、质量、时间、功能、服务、关系、品牌、形象）而付出钞票？你的公司如何才能比竞争对手做得更好？你公司的产品/服务是否能为客户提供与众不说明：表中所列仅为示范，读者可以根据企业自身核心员工的实际情况编制表1　员工的价值主张获取付出生存（E）相互关系（R）成长（G）公司期望的付出其他付出工作条件薪酬生活方式职业保障归属感地位认可公平感觉合群自主权个人发展职业机会学习机会工作挑战性责任个人成就绩效期望遵守组织文化创新敬业与忠诚被监管时间与精力出差职业风险地理位置与家庭生活的矛盾承受工作压力表2　员工的价值主张与主管心目中的员工价值主张的差异激励因素好的工作条件工作的参与感灵活的纪律约束对完成工作的正确评价管理者对员工的忠诚好的工资待遇提升和发展帮助解决个人问题工作的安全感工作的趣味性员工的反应92101857346主管的反应41076613925图/CFP大部分员工追求所谓的“舒服区域”，在这个区域中，他们感到富有挑战性、能够发挥作用、高效率、被授权并受到赏识等。视点OPINIONS20HR经理人2009.1221HR经理人2009.12体都制定不同的价值主张，那岂不会对HR流程的构建造成紊乱？这确实是一个实实在在的问题，笔者认为，解决办法就是以公司核心员工的价值主张为公司员工的价值定位。如图1所示，我们可以按照人力资源的战略价值与可获得性将组织的人力资源可分为核心人才、独特性人才、通用型人才、辅助型人才等四大类，对于这四类人员应采取不同的管理措施（见表4）。我们通常说员工是人力资源管理的客户，那么HR流程就是基于员工的价值主张（对企业而言，员工价值主张就是企业员工的价值定位）、员工的优势需求而定制的，正如组织的业务流程是为了满足客户的需求一样。当员工这些最关键的需求得到满足后，他们就会感到更满意，也会更愿意留在这个充满激励的环境中，而企业的人才流失问题也就迎刃而解了。杨康昕 教育部职业技术教育中心研究所杨序国 管理顾问、培训师作者简介仔细审查一下自己公司的组织结构、组织哲学、政策、程序等对企业文化的形成及员工的态度和行为所造成的影响。不同层次管理人员的价值主张各有不同作为管理人员来说，他们受激励因素影响的先后顺序可能和普通员工会有不同。尽管马斯洛的需求层次理论可能是企业了解人们需要和需求的最好模型，但我们还是要注意不同类型的员工和每个组织成员的需求差异。表3列出了不同层次的管理人员对同样项目的重要性排列结果，这是经过3年时间，对同一组织中的第一层次和第二层次的管理人员所做调查的结果。重点关注核心员工的价值主张其实不仅是同一企业不同层次（年龄层次、学历层次、职位等级等）员工的价值主张各不相同，而且不同企业或同一企业处于不同生命周期、不同行业或同一行业处于不同产业链的员工的价值主张差异也很大。于是有些人可能就会问，既然有那么多各不相同的价值主张，那我们公司员工的价值主张到底该以哪个为准来确定？如果对每一个员工群表3　不同层次管理人员的不同需求激励因素好的工作条件工作的参与感灵活的纪律约束对完成工作的正确评价管理者对员工的忠诚好的工资待遇提升和发展帮助解决个人问题工作的安全感工作的趣味性第一层次主管的需求6894723105167948131052第二层次主管的需求图1　分层分类的人力资源表4　不同类型人力资源的管理措施类型特点管理措施核心人才独特性人才通用性人才辅助性人才高战略价值、高稀缺性低战略价值、高稀缺性高战略价值、低稀缺性低战略价值、低稀缺性内部培养、内部提升以形成组织独特性核心能力，并不断与其深化关系、给予培训、长期激励、重点激励、自主工作、允许犯错尽量外包，以减少成本采用劳动合同确立双方交易关系，基于现存的技能雇用、少培训、市场工资、关注短期绩效确立外包或短期合同，按小时按酬。注：根据彭剑锋主编的《基于能力的人力资源管理》（中国人民大学出版社，2003年3月）改编唯一性低战略价值高战略价值普遍性独特性人才辅助性人才核心人才通用性人才