员工价值评量系统在集装箱码头企业的应用

员工价值评量系统在集装箱码头企业的应用厦门港务集团海天集装箱有限公司彭志宁关键词：绩效管理、员工价值评量（SVA）、集装箱码头对于集装箱码头企业来说，装卸服务就是企业的核心产品。随着船舶的大型化、高速化，集装箱码头必须不断提高服务质量来满足客户日益提高的个性化服务需求，这就对集装箱码头企业的员工提出了更高的要求。员工的素质和主观能动性的发挥，在码头管理中的重要性日益凸显。如何充分调动员工的积极性，激发员工的潜能，使员工在企业里不断的学习和成长、素质不断提高，从而适应码头智能化管理所提出的更高的要求，就成了现代集装箱码头企业要研究解决的新问题。厦门港海天集装箱有限公司（XiamenHaitianContainerTerminals，以下简称XHCT），是厦门国际港务股份有限公司的骨干成员企业。公司的前身可以追溯到1983年投产的厦门港集装箱公司。公司在经历了合并重组后，已发展成为拥有七百多名员工、年吞吐量超过200万TEU的专业化国际集装箱码头企业。在重组之初，公司就非常重视人力资源的管理。结合企业自身的特点，通过引入现代绩效管理理论，逐步建立了一套与市场经济相适应的，公平、合理的全面绩效管理体系。其核心是建立了一个科学的、系统的、可量化的员工价值评量（StaffValueAssessment，以下简称SVA）系统，充分激发了员工的潜能，提高了员工的素质，使企业战略目标得以实现，使企业可持续发展。建立SVA系统，着重解决了企业管理中关于“人”的四大核心问题，即员工职责不清、员工能否符合岗位素质要求、员工创造了多少绩效、与其绩效表现相对应的薪酬回报是多少。因为这些关于每个“人”的核心问题如果不解决，最终将导致员工工作的低绩效及公司经营的低绩效。SVA系统通过对人力资源管理核心模块中潜在的联系进行整合，并使整个系统与组织管理、聘用管理、培训开发、职业生涯规划等模块相结合，形成整个人力资源管理系统。一、SVA体系的核心及其整合SVA体系的核心包括岗位管理、资质管理、绩效管理和薪酬管理四个体系。（一）岗位管理体系的整合1、调查岗位关键信息通过调查，搜集各个岗位的关键信息描述，作为后续的对岗位重要性以及对岗位工作量、工作强度进行评价的依据。2、进行工作流程再造基于对各岗位关键信息的调查，来评量原来的工作流程分工是否合理，对不合理的流程进行改造。3、进行组织结构优化对组织架构及岗位职能实施重新划分和界定，使部门职能和岗位职能的分配和划分更加合理和清晰。4、建立职位说明书以岗位调查的关键信息为依据，按照优化后的工作流程设置岗位并制定岗位说明书。（二）资质管理体系的整合1、确定岗位关键绩效领域通过对岗位工作失误造成的影响、岗位接口关系等方面的评价，确定岗位关键绩效领域。2、识别绩优员工资质发现并归纳驱动任职者产生高绩效的行为特征，识别绩优员工资质。3、建立胜任素质模型以绩优员工资质为标尺，结合岗位说明书的职责规定，建立胜任素质模型。（三）绩效管理体系的整合1、建立KPI关键绩效指标基于平衡计分卡理论，从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个方面确定公司战略目标实现的影响因素，以此为依据，建立公司KPI关键绩效指标体系。2、分解和管理KPI指标对KPI关键绩效指标进行分解，形成各部门的绩效目标以及关键岗位的绩效目标，层层分解、分级管理。3、建立业绩管理运行系统建立业绩管理运行系统，强化以业绩为驱动的经营与管理，强化主管及员工的绩效执行力。4、建立绩效管理制度建立绩效管理制度，使绩效管理简单而具有可操作性。（四）薪酬管理体系的整合1、确定薪酬战略根据公司的经营发展战略制定公司的薪酬战略，建立以绩效为核心的薪酬制度，通过调动员工的积极性，为企业创造更大的效能，为客户提供更高品质的服务，从根本上提升企业的核心竞争力。2、进行薪酬调查和岗位评价在建立新的薪酬管理制度前，要对原薪酬体系的岗位、薪酬进行详细的调查，并对岗位进行重新评价。3、确定薪酬结构在进行了薪酬调查和岗位评价的基础上，确定新的薪酬结构。4、建立薪酬管理制度建立以岗位和绩效为核心的薪酬管理制度，拉开核心岗位与通用岗位的差距，同时强化以绩效为驱动的激励因素，使薪酬激励制度更具公平性、合理性和科学性。二、SVA的设计及实施（一）对公司组织架构与业务流程进行优化根据公司外部环境的变化所提出的新的要求，对组织架构及岗位职能实施重新划分和界定，使部门职能和岗位职能的分配和划分更加合理和清晰，并形成公司正式的文件，为在公司内部全面实施绩效管理打下基础。在深入了解管理和工作程序的基础上，优化公司的组织机构和工作流程，实行更加规范的流程管理，精简管理层次以提升管理效率。（二）对岗位进行梳理随着市场竞争的日趋激烈，公司许多岗位的任职资格也不断提高，因此有必要对所有岗位的设置进行重新梳理，并规范岗位任职资格，进行岗位职责定义和规范，形成职位说明书。（三）实施绩效管理基于平衡计分卡理论，从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个方面确定公司战略目标实现的影响因素，建立公司KPI关键绩效指标体系。对KPI关键绩效指标进行分解，形成各部门的绩效目标以及关键岗位的绩效目标。建立绩效管理制度，使绩效管理简单而具有可操作性。强化以业绩为驱动的经营与管理，强化主管及员工的绩效执行力。（四）建立以绩效为核心的薪酬制度依据点值因素法对公司的岗位进行评价，确定各岗位的相对价值，建立新的岗级、薪级，以此作为公平薪资制度的基础。将绩效评价结果与薪酬挂钩。随着绩效管理在薪酬管理体系的导入，建立以岗位和绩效为核心的新的分配制度，拉开核心岗位与通用岗位的差距，同时强化以绩效驱动的激励因素，使薪酬激励制度更具公平性、合理性和科学性，从而激发员工工作的主动性和积极性。（五）将绩效与员工的职业生涯规划挂钩实施SVA管理后，绩效评价的结果不仅与薪酬挂钩，同时还将对员工的职业生涯规划产生影响，绩效评价的结果还会影响到员工的聘用、晋升、岗位调整、参加培训等等。工作绩效越优的员工，在上述这些方面的机会就会越多。（六）进行理念、知识和技术的培训通过对管理人员和普通员工进行理念和SVA管理知识的培训，强化公司变革的理念，使绩效管理的理念在公司从上至下深入人心。同时通过绩效管理知识和技术方面的培训，使管理人员在员工价值评价方面的技能得到提升，使员工具备持续改善的意识及能力。SVA设计及实施的流程图见图1。图1SVA设计及实施的流程图三、实施SVA管理的成效（一）客户满意度提高公司提出了以客户需求为导向的客户服务方针，以此作为公司的绩效目标，各个部门和岗位将绩效目标进行层层分解，通过有效的目标管理和考核，员工的服务态度和服务质量都有了明显的改善。客户满意度调查显示，在2003-2005三个年度中，客户对XHCT服务质量的满意度、关注程度逐年提高。（二）生产效率不断提升通过对生产部门进行KPI关键绩效指标考核，公司的生产效率如：桥吊单机平均装卸船效率、平均单箱提箱、卸箱时间等关键指标不断提升，船舶非生产性在泊时间不断减少。（三）设备的生产保障能力不断提高通过SVA系统的实施，绩优的员工不仅在薪酬方面使价值得以体现，而且还有更多的机会参加培训。凭借这种机制，设备保障部门培养出了更多技术好、责任心强的技术管理人员，建立起一支技术过硬、作风硬朗的维修队伍，在他们的努力下，桥吊千箱故障率不断下降，设备保障率不断提高。（四）成本控制不断加强通过在绩效管理体系引入财务成本指标，培育全员成本意识，推动公司全面实行预算管理，严格控制各项成本，2003年至2005年的平均单箱成本逐年降低。（五）将安全责任制层层落实通过绩效考核体系中的安全专项考核，使安全规章制度得到深入的贯彻，安全责任制落实到部门、班组、岗位直至个人，构建“纵向到底、横向到边”的安全生产责任网，安全责任事故的发生率也不断下降。（六）员工的学习与成长SVA系统全面实施后，员工的工作绩效不仅与薪酬挂钩，而且与晋升、调动、参加培训机会等都有关联，极大地调动了员工的工作积极性和学习热情。企业内部形成了“创学习型对公司的岗位进行梳理对公司的组织架构和业务流程进行优化实施绩效管理建立以绩效为核心的薪酬制度将绩效与员工的职业生涯规划挂钩进行理念、知识和技术培训企业、当学习型员工”的良好氛围。公司以鼓励员工与企业共同成长为企业文化的核心诉求，帮助每个员工全面发展，提高综合素质，使员工的自我价值不断得到提升，从而为企业的可持续发展奠定基础。参考文献[1]罗伯特·卡普兰.大卫·诺顿，平衡计分卡.广东经济出版社,2004[2]郝忠胜,刘海英.人力资源管理与绩效评估.中国经济出版社,2005[3]水藏玺,唐晓斌,冉斌.绩效指标词典.中国经济出版社,2005[4]平衡计分卡与绩效评估.博格管理文摘，2003.1点评：该论文介绍了厦门港海天集装箱有限公司，通过引入现代绩效管理理论，建立科学的、系统的、可量化的员工价值评量（SVA）系统，形成了了一套与市场经济相适应的，公平、合理的全面绩效管理体系。论文条理清晰，紧扣主题，结合实际，有一定的参考借鉴价值。如果论文能对实施过程中出现的问题和目前还存在的问题，以及今后发展的方向，有所介绍和探讨的话，就不会使文章显得太程序化，而不会象现在的文章那样介绍过程多于探讨分析。（本文获中国港口集装箱码头2006年高峰论坛“宁波港杯”论文竞赛优胜奖）