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個人電腦誰與爭鋒個人電腦誰與爭鋒個人電腦誰與爭鋒個人電腦誰與爭鋒：：：：戴爾戴爾戴爾戴爾VS.聯想經營模式大比拼聯想經營模式大比拼聯想經營模式大比拼聯想經營模式大比拼劉常勇中山大學企管系教授暨實踐大學高雄校區副校長謝如梅中山大學企管系博士生（此文刊登於：2006年11月12日，工商時報企業個案研究(B3版)）2003年，「戴爾(Dell)電腦」以16.9%的市場佔有率領先於業內同行，鞏固其在全球PC市場排名第一的領導地位。戴爾目前仍居全球個人電腦品牌龍頭地位，但近年來面臨成長瓶頸，以及產品多元化、轉型不易的壓力，其事業版圖漸漸受到蠶食，尤其當聯想這位強勁對手的出現後，更使戴爾壓力沈重。「聯想(Lenovo)電腦」目前在亞太市場居龍頭地位，根據國際數據資訊顧問公司（IDC）於2006年10月公布的數據可知，聯想電腦的市占率達21%，領先惠普的12.9%及戴爾的9%。由於亞太市場潛力十足，不論大陸，印度等地，個人電腦市場都有很大的成長空間，兩強在電腦市場上的競爭漸趨白熱化。一一一一、、、、個案介紹個案介紹個案介紹個案介紹（一）戴爾電腦戴爾電腦成立於1984年，當時還在就讀大學的麥克戴爾，擁有靈敏的生意頭腦，選擇休學自行創業。戴爾採取創新的經營模式，省去中間通路商的成本，以直銷的方式來銷售電腦，1986年推出業界最快速的12MHz286-based電腦系統，在全美電腦商展中公開亮相，科技媒體讚賞備至。除了個人桌上型電腦的本業之外，戴爾電腦在1988年進入筆記型電腦市場，並且很快就建立起不錯的聲譽。初期他們賣的是配有英特爾486為處理器的筆記型電腦，也是少數具備彩色螢幕顯示功能的電腦，並在1993年進行更複雜技術的筆記型電腦開發計畫。到了1995年戴爾電腦發現他們處在生死存亡的關口，因為整個產業正在進行整合，戴爾電腦被迫面對「如何把產品往桌上型電腦和筆記型電腦之外拓展」的挑戰，在經過評估後，戴爾電腦朝向伺服器市場前進。由於當時各企業紛紛對內部網路系統以及網際網路系統產生需求，因此當時戴爾所擁有的顧客，將會考慮進行大型的採購，使得他們在伺服器市場藉由提供低價位的高效能產品，快速建立市場佔有率，同時強迫對手也降低他們伺服器的價格，打垮他們的利潤空間，讓他們沒有餘力補貼其他產品的虧損。此外，戴爾電腦還進軍印表機市場。首批推出的四個印表機機型包含了個人鐳射印表機、網路鐳射印表機以及列印、掃描、複印一體機。這些產品由美國利盟公司生產，然後貼上戴爾的品牌。戴爾電腦認為個人電腦技術已成為數位娛樂的關鍵核心，進軍消費性電子領域是時勢所趨，後續更推出戴爾品牌的液晶電視、MP3隨身聽與家庭投影機。（二）聯想電腦1984年11月1日，由柳傳志、王樹和11名中國中科院計算所科技人員在北京中關村電子一條街創辦了“中科院計算所公司”，為聯想集團的前身，初期的資本額只有二十萬。公司成立初始，以各種技術服務（主要是代客戶驗收、維修進口電腦、培訓技術人員）積累了第一個70萬元，並在此基礎上開始從事技術產品的研製工作。1985年6月，計算所公司向市場推出聯想中文卡，當時營業額達到300萬元，之後公司將聯想中文卡與進口電腦結合起來，開展相互促進的銷售策略，使其成為中國大陸最大的國外電腦代理商，控制著60％的貿易市場。到1987年營業額增至7000多萬元。1988年4月，計算所公司在香港合資成立「聯想科技公司」，初期進口電腦並轉口至中國大陸銷售，當年實現營業額1.2億港幣。1988年底，香港聯想開始向國際市場推出主機板產品，在初期承受損失的情況下，在用戶中逐步建立起信譽和品牌知名度。至1994年出口主機板500萬套，占全球市場的10%，打進華人最大生產廠家前5名之列。1989年11月，北京聯想集團公司成立，此時的聯想在國內外已建立17家分、子公司，兩個研究開發中心、兩個中試工廠，一個生產基地和一個培訓中心，在全國設有36個銷售維修站。1990年，聯想開始向國內市場推出聯想牌系列電腦，其銷售量逐年上升，從1990年的2000台至1995年超過10萬台。隨著聯想於2005年5月因併購美國IBM公司個人電腦部門進入新的里程碑，新聯想集團年營收約為美金130億元，2006年3月，聯想發表了增強對全部市場顧客反應力的行動計畫，加強聯想的全球競爭力，並改善營運效率。目前聯想決策總部位於美國紐約州玻切斯(Purchase)，主要營運據點在中國北京與美國北卡羅萊州拉雷(Raleigh)，全球員工超過19000人。思考園地思考園地思考園地思考園地：：：：戴爾電腦是全球排名第一的電腦公司，聯想電腦是中國排名第一的電腦公司，這兩家公司在經營模式上有很大的差異。這些差異對於他們的競爭優勢與核心能力有著什麼樣的影響呢？二二二二、、、、個案分析個案分析個案分析個案分析：：：：商業商業商業商業模式比較分析模式比較分析模式比較分析模式比較分析聯想與戴爾兩間公司最獨特的核心能力是在通路活動上，聯想擁有龐大又低管理成本的分銷體系，而戴爾則有獨步全球的直銷模式。戴爾和聯想兩者在商業模式上截然不同，卻分別造就他們各成為美國電腦市場與中國電腦市場的霸主。其中一個重要的原因，是因為美國與中國電腦市場的本質有很大的差異，因此所需要的關鍵成功因素也就各不相同。茲將兩家公司商業模式分析與比較如下。（一）在價值鏈上的定位戴爾過去主要從事的價值鏈活動在於電腦的組裝，以及藉由直銷模式與顧客界面進行高度的整合，亦即從事虛擬通路的服務，而在其他電腦週邊零組件的製造方面，則外包給其他專業代工廠商，如台灣的廣達、仁寶等公司來進行。因此從這方面可以看出戴爾主要將自己定位為組裝和銷售公司，不過近幾年來，戴爾從事組裝部份的活動愈來愈少，大部份的製造和研發都選擇外包給其他國際級的代工大廠，而將核心的營運活動集中在品牌的經營，產品的銷售以及對上游和供應商和下游的顧客進行高度的整合。因此其營業活動隨者PC價值鏈上利潤點的移轉而進行改變，其將價值鏈中利潤點較低的活動外包，而專注在從事品牌和直銷模式的經營，如今的戴爾比起組裝銷售公司，倒比較像是專業的資訊服務公司。聯想在價值鏈上的定位其實跟戴爾頗為相似，其將自己定位在組裝銷售商，由於其了解到在技術和製造方面的能力可能難以與國際大廠及台灣廠商相抗衡，因此其選擇把大部分的心力放在品牌的經營、產品的銷售以及實體通路的建置，其次才是產品的組裝製造和研發，而透過建立起綿密的銷售通路，造就聯想今日在大陸市場的高度占有率。（二）客戶的種類及收益來源戴爾目前的產品線頗為多元，包括筆記型電腦、伺服器、網路存儲系統、工作站、交換機、掌上電腦、印表機、收銀機等多種產品。希望能夠藉由多元化的產品線策略，更進一步提高其營收和獲利。而在目標市場或客戶種類方面，戴爾的客戶群包括有企業、政府機關及個人,其依客戶的購買屬性將之區分為關係型和交易型，其中關係型的客戶包括大型企業、政府和教育機構，其重視的是產品的穩定，對於價格較不敏感，而交易型的客戶則主要為小型企業及一般個人。戴爾近七成的業績主要來自於每年採購近一百萬美元的大型客戶，因此其目標市場主要鎖定在利潤較高的區隔市場。聯想過去幾年也採多角化經營，跨足電訊、消費性電子及軟體等領域，產品線包羅萬有，不過有一大部份其實都不賺錢，也因此使得聯想開始重新思考是否應該重新回歸專注在某幾個特定領域。而在目標市場和客戶種類方面，相對於戴爾主要的營收來自於大型客戶，聯想的主要營收還是來自於一般家庭或個人，不過近幾年來，聯想設立了大型客戶部，採取類似直接銷售的方式對大型客戶進行推銷，而有別於一般產品線部門透過綿密的實體通路分銷體系來對個人或家庭進行銷售，使得大型客戶部的收益逐年成長，到2004年時，其部門營收已占總營收達7.2%。（三）分銷體系與直銷模式雖然聯想和戴爾的策略和定位都是朝向顧客端界面的整合，然而其使用的方式卻是截然不同。戴爾透過直銷的模式，以郵購、電話或者是網路對客戶進行銷售，其所建立的通路乃是零階的虛擬通路。相對而言，聯想則是採用綿密的實體經銷通路，且通路階層共用4層，全國通路點高達數千家，也因此能夠深入大陸這面廣大土地的各個區域，讓消費者能夠藉由遍及各地的通路購買到聯想的電腦。由於大陸的金流和物流體系目前還很落後，因此戴爾引以為傲的直銷模式無法發揮到淋漓盡致，因此在大陸市場的表現目前還不如聯想，但由於其採取直銷的方式，因此可以為顧客量身定做產品，同時採取接單後生產的方式，而能夠有效降低產品庫存，並達到極高的存貨週轉率，相對的，聯想若要有效降低存貨，則可能必需透過將產品移轉到通路上才能達成。（四）破壞性創新創新大師－克里斯汀生(ClaytonM.Christensen)認為透過破壞性創新的方式，市場新進者打敗市場在位者的機率將會增加。若將這個理論分別套用在戴爾和聯想上，可看出它們分別屬於不同類型的破壞性創新。以戴爾來說，其創立之初便是透過創新的經營模式，以低成本的價格提供被過度滿足的低階客戶，因此能夠順利打入PC市場，並創造出日後的經營績效，因此其經營模式應屬於低階市場的破壞性創新。而對聯想而言，在1984年創立之時，大陸市場的PC需求量還很小，一部份原因是因為價格仍然太高，大部份的家庭或個人仍無法負擔，另一部份原因則是因為大陸幅員廣大，使得產品不易順利送達客戶手中，客戶想買一台電腦往往十分不便，在聯想對通路積極佈局，並以較低的成本來生產較低階電腦後，終於解決這方面的問題，使原本因為價格或不便性而沒有購買電腦的顧客，開始成為消費者，因此從這幾方面來看，聯想的經營模式比較類似於新市場的破壞性創新。（圖一及圖二分別為戴爾和聯想的經營模式圖）家數不多，與戴爾多為長期合作伙戴爾電腦戴爾電腦戴爾電腦戴爾電腦專注於品牌的經營，以及建構與上游供應商及下游顧客界面的高度整合顧客顧客顧客顧客以大型客戶為主，比例達七成零組件產品資訊資訊家數不多，與戴爾多為長期合作伙伴供應商供應商供應商供應商透過良好的供應鏈管理透過良好的供應鏈管理透過良好的供應鏈管理透過良好的供應鏈管理，，，，與供應商達成高度整合與供應商達成高度整合與供應商達成高度整合與供應商達成高度整合：：：：
使得戴爾能夠以較低成本獲得高品質的零組件
使存貨能夠有效降至最低，且讓直銷模式發揮最大的效用透過直銷模式達成與顧客界面的高度整合透過直銷模式達成與顧客界面的高度整合透過直銷模式達成與顧客界面的高度整合透過直銷模式達成與顧客界面的高度整合：：：：
能夠為顧客量身定做，並即時獲得顧客的需求資訊。
促成接單後生產的製造方式，而能有效降低存貨水準圖一圖一圖一圖一戴爾戴爾戴爾戴爾電腦電腦電腦電腦的的的的商業商業商業商業模式模式模式模式圖圖圖圖圖二圖二圖二圖二聯想聯想聯想聯想電腦電腦電腦電腦的的的的商業商業商業商業模式模式模式模式圖圖圖圖三三三三、、、、理論介紹理論介紹理論介紹理論介紹商業模式(businessmodel)是一個事業創造營收與利潤的手段與方法。一般而言，商業模式所涵蓋的範圍極廣，包括一個企業如何管理員工與面對客戶，當然也包括如何擬定策略與藉由執行該策略而獲取收益。而競爭策略(competitivestrategy)是被設計用來協助公司部署他們自己的價值鏈及其他優點，以建構其競爭優勢，因此在實務上每家公司根據其優缺點、公司所能提供價值、競爭環境及顧客需求的內部分析，公式化其特定競爭策略。公司的策略發展以及定位必須要與外在環境達到最適的配合，才能成就出一家表現卓越的公司。以戴爾為例，由於美國市場十分成熟，因此戴爾的直銷模式能夠有效在美國市場運作，但對於昔日或者是今日的中國市場來說，戴爾的經營模式仍然有很多需要克服的問題，同樣的模式在美國行的通，但在目前的中國卻難以全然發揮該模式的價值。因此，身為一位管理者，在進行決策之時，應充份的了解該市場的本質和特性，才有助於其擬定出與之相合的最適發展策略，進而為公司創造出最高的價值。（一）價值鏈分析價值鏈是由企業內部一些相關的價值活動串成的，而價值系統包含了供應商、企業本身、通路、和顧客之價值鏈。若將之與企業流程比擬，價值鏈即類似於企業內部的流程，而價值系統類似於連結企業內外部之跨企業流程