内部控制体系建设方案

内部控制体系建设方案积极稳妥的推进建立以源头治理、过程控制、事后考核为核心的内控体系，健全完善对部门、公司的管理控制体系，全面提升管理水平，强化风险防范能力，保障单位可持续发展。一、基本现状由于体制性障碍导致单位目前存在管理结构混乱，行政化管理，企业化经营，既当“裁判员”，又当“运动员”的情况，缺乏有效的监管机制致使结构性矛盾突出。主要表现在，一是各类配套政策、制度内容丰富，执行难却始终成为管理瓶颈，依然是在“人治人”、“人斗人”的怪圈里运转；二是无明确工作目标，无明确工作计划，无明确工作程序，无明确工作标准。管理人员习惯性被动工作，总是习惯于等待由上级来下达任务，制定计划；三是个人目标、部门目标、单位目标不能有机统一，为了谁、为了什么工作，缺少足够准确认识。这些问题和矛盾的存在，制约着单位整体管理水平的进一步提高，与单位发展目标不相适应。二、职能划分。由于体制固有局限性，事实证明以事业单位为构架铺开体系建设难以达到真正目的。正如无源之水、无本之木，不若在保证单位主体地位的基础上分类管理，进行职能划分。以公司为基础落实体系建设，履行“教练员”、“运动员”职责，以单位为基础建立内控机制，履行“裁判员”职责，对公司进行事中监管、事结构性矛盾人治人、人斗人循环被动等待工作安排为了谁、为了什么工作后考核，保障受控状态，形成生产、监管、效益的良性循环。三、基本结构1、建立单位内控机构，成立服务监管办、财务、审计办、安全生产监管办等职能部门，由副X长牵头任组长，成员均由正式工担任，逐步实现管办分离，不再从事具体业务工作，重点放在满意度测评和部门工作过程监管；数控状态裁判员：监管教练员：日常管理运动员：生产效益2、在编职工脱产进入监管部门。（1）可通过监督力度最大化，充分保障单位利益，形成有效约束力；（2）通过岗位性质变通，可提高在编职工待遇，肯定职工地位，增强其存在感，减小调整阻力；（3）通过建立分类绩效方案，实行保密机制，缓解同工不同酬对单位造成的消极影响；（4）通过分类管理制度，规避二元制管理存在的交叉性，单类职工实行统一标准管理，避免特权思想和优越意识的形成；（5）通过人尽其用，充分发挥在编职工正面能量，从主体监督的角度为单位发展作出积极贡献。3、建立例行巡查制度，服务监管办办公地点驻守一线岗位，负责收集消费者意见、满意度测评和其他临时性工作；安全生产监察办负责设备例行巡查，了解火化设备、发电机、车辆运行、维修车间情况，每日定时收集信息向公司进行反馈并加以督促其整改；财务、审计办负责公司财务信息审计，调节收支。四、体系建设1、目标导向不再摸着石头过河，建立公司发展目标，确定发展方向、将目标转换为运转到月、季、年度目标，使目标得以实施；再把目标进行有效分解，通过组织机构的协调，把年度目标分解到各个裁判员（在编职工）教练员（公司）调控（收支）经营（掌控风险）运动员（营销部门）模块；最后把各个功能模块的目标再继续分解到每一个具体的岗位，使每一个岗位都有清晰的岗位工作目标。每一个具体岗位的员工又必须做一个重要的工作，工作目标的承诺。承诺了目标，才能实施绩效考核和激励。2、市场、文化导向减少行政干扰，以市场具有为先导，明确公司职能。通过公司文化建设解决两个问题，一是员工愿不愿意工作，二是员工能不能工作。3、标准化量化管理标准，建立工作指标，不能量化的指标，做到质化它的标准，使每个员工只能按照标准去做，没有第二条路可走。4、程序化在管理系统中，建立管理程序化。为了达到这个目标，具有过程设计，工作推进，路径设计。因此，在日常工作中，具有工作流程的设计、实施以及工作流程的不断优化。5、数字化管理最终必须实施信息化和数字化。划分出管理的各种功能模块，形成一个信息化和数字化管理的神经系统，为决策层提供数据支持，为监管部门提供回查依据。五、管理体系的内容1、目标、理念就是向员工、消费者和市场亮明身份：“我是谁？我是干什么的？”让员工、消费者和市场对公司有一个明确的认知和定位。所以目标和理念是公司规范化管理的第一个组成部分，并将公司的目标、理念与员工的目标、理念有机的统一起来，形成共同愿景、共同追求。2、程序流程、表格设计先考虑流程后考虑部门，流程比部门更重要，流程大于部门。流程的作用是：把日常工作过程做一个良好的设计，使常规性的工作能够有条不紊，使突发性的工作能够未雨绸缪。表格设计的作用是：帮助公司把日常工作做的更加清晰规范，因此表格设计必须做到简明好用、程序配套。更重要的是程序和表格的设计和规范，能够为公司信息化和数字化管理打下非常良好的基础。3、组织结构、功能模块明确核心业务流程，核心业务流程确定后，就能够推算出需要怎样的组织结构才能支持发展目标的实现。组织结构确定之后，又需要明确在这个组织结构里的每个功能模块的职责。4、部门岗位、权责价值部门岗位的权责分析的规范。对部门和岗位权责、员工的任职进行准确、实用和规范地描述。建立“法治”的管理系统，靠任职资格来规范员工、管理者的任用和考评标准。岗位价值分析能够明确每一个岗位对公司产生的具体价值，对公司核心目标和核心价值观贡献的重要性。也是岗位工资及其他待遇的标准基础。因此，岗位描述具有良好的授权的功能。任职资格描述对员工工作能力具有判断的功能。岗位价值分析对员工工作所产生的贡献具有检验、评价的功能。5、规章制度、纪律规范规章制度是指全体员工都需遵守的游戏规则。制度不是越多越好，但有一个前提，制订了就必须执行。制度就像一把不断上下挥动的刀，没有员工违反它时，制度似乎并不发挥作用，但是只要有人违反，那就必须有过必罚、有罪必惩。