解决困难及决策技巧

解決問題過程遊戲用一條直線連接兩個對角圖形,但直線不能接觸其他圖形遊戲討論A問題B解決自由式系統式決策點(decisionnode)問題的特性不完全溝通不知到不正確的消息困惑不同的觀點潛藏的問題改變印象持續性解決問題的過程把現時狀況與理想狀況間的差距消除的過程解決問題過程第一步確定及選擇問題第二步分析問題第三步推想可能的解決辦法第四步選擇及策劃解決辦法第五步把解決辦法付諸實行第六步檢討解決辦法第一步確定及選擇問題確定問題(1)-沒有耐性的客人為了增加入住容量,一間酒店剛剛進行加建工程.工程後,有客人投訴等候升降機的時間太長.物業經理指示助手找升降機工程公司加快它的速度,但技術上不可行…如果你是物業經理問題中心分析問題建議解決方法確定問題(2)–準時交貨表現欠佳一間電子廠最近6個月被客人投訴未能準時交貨.一次跨部門會議中,各部門經理有以下意見…市場部:準時交貨率只有60%物流部:很多客的付運期太短及生產部遲生產生產部:因為欠缺物料而延誤生產物粅部:訂單太急令某物料短缺如果你是該會議的主席,你對以下事項有何建議:問題中心移動問題的關鍵關鍵點重點確定及選擇問題寫出問題宣言問題的定義是?有些事情出錯理想的狀況與現況出現差距問題是一個相對的概念問題宣言(例)問題:準時交貨表現欠佳問題宣言現時的情況是只有百分之六十產品能按客戶要求交付差距理想的狀況是百分之九十五或以上產品能按客戶要求交付原則根據資料說明情況不要列出原因不要提出解決辦法不要列舉一般情況問題要點原則根據資料說明情況不要列出原因不要提出解決辦法不要列舉一般情況我們有準時交貨的問題太多產品積累未能交付只有百分之六十產品能按要求交付客戶不滿在界定問題範圍之前須掌握什麼資料?員工的經驗及意見顧客的意見反映物料交付情況付貨表現資料銷售訂單數據生產及倉存資料等10%幫助把資料中的「關鍵」與「次要」因素分開來0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%1100%45%30%10%5%8002006004000次數未能準時交貨的成因欠缺物料次壞多急單運輸問題其他ParetoAnalysis巴氏圖冰山的80/20原理未能準時交貨其他問題運輸問題急單次壞多欠缺物料第二步分析問題重點確定有可能引致問題的原因分析資料，確認問題的根源分析問題確定可能性較大的成因分析成因選定需對付的成因三個階段成因1成因2成因3成因4成因5成因1成因3成因4因果分析方法問題人(人的因素)方法(過程)機器(工具)物料基本環境不準時交貨的原因欠缺物料物流管理物料質量欠佳數量不準環境沒有足夠的資源推行改革沒有合同評審部門協調不足市場需求轉好急單數數目多交貨時間短員工人手不足欠缺物料及生產管制知識欠缺質量管制知識工作效率低責任不明確監管系統問題缺乏跟進沒有足夠資訊缺乏監察的設備監管方法不明確缺乏供應商評核制度交付計劃不妥善計劃變更久跟進訓練不足運輸安排不妥善報關資料錯誤運輸服務欠佳法規不夠清晰物料供應計劃欠周詳資料處理的三個階段搜集資料展示資料解釋資料一個好的資料搜集計劃應包括些什麼?量度些什麼量度什麼地方什麼時候量度哪些人進行量度如何進行量度如何展示資料10%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%1100%45%30%10%5%頻次802060400物料欠缺分類ABCD圖表展示資料ParetoAnalysis﹝巴氏圖﹞Stratification﹝分類法﹞1412108642071217222732374247521412108642071217222732374247產品A產品B1412108642071217222732374247總分佈圖表展示資料問題根源舉例70%的延期交貨是由於欠缺塑膠殼ABB供應的塑膠殼有60%較預算日期為遲生產的延誤主要由於壓鑄工序有達10%的壞機率及次品高於8%有7%的交貨延誤是由運輸安排不當做成第三步推想可能的解決辦法重點提出可能解決問題的方法整合意見，得出解決辦法會議之討論分佈比較主席主席激發思考、促進分析一對一、對立趨勢多變奇美流暢:產生大量意念變通:變換思考方式,以不同方式來思考獨創:產生新奇,獨特的見解或方案精進:精益求精,在原來的構思加上新的觀念,使其更加完美多變奇美集思廣益六帽子法白帽子:客觀資料綠帽子:新意念/方法黑帽子:負面評估黃帽子:正面評估紅帽子:直覺/感覺藍帽子:思考過程控制思考模式EdwardDeBono傳統式討論各人足立不同立場及處境財務部:加價可以增加利潤營業部:營業額可能銳減未能全面探討問題結果:WIN/LOSELOSE/LOSE目標反目標“平衡線”式討論站在同一個立場甲和乙同時討論如何增加利潤甲和乙同討論如何減少對營業額的影響合作深入討論及解決問題結果:WIN/WIN目標白帽子事實及數據報告/分析圖/記錄找出差距從歷史資料得出趨勢我們有什麼資料?我們需要什麼資料?我們欠缺什麼資料?我們有什麼問題?我們怎樣取得所需資料?紅帽子紅紅的火溫暖/炎熱紅帽子提供機會表達以下資訊:感覺情緒直覺/頓悟不需要解釋!不需要証明!紅帽子謹嚴的會議中的參加者:不欲表達感覺偽裝戴上紅帽子,你對這項目有何看法:…我感覺它不可行…我不喜歡這辦法…我的直覺是價格很快下降.黑帽子•什麼事情不合乎經驗預期•為何某事項不可行•指出困難及相關問題•是否合法•能否保障重要價值或道德黑帽子以邏輯分析負面因素/過濾潛在問題:…法例不容許使用污染環境之材料…我們沒有足夠生產能力應付新訂單…我們如何把價格提高,銷售量將下跌黑帽子內容與過程之防錯指出思考方法之漏洞“…你的評語只是一種假設,而非實據”質詢證據之可靠性“…這些數據並非你上一出顯的數據”結論是否呼應“…你的結論與你告訴我們的內容不吻合”是否唯一結論“…這是其中之一可能原因,但不是唯一原因”黑帽子風險評估未來發生之可能性與以往經驗配合性行動將會引起什麼可能發生問題?我們的資源是否配合行動?群眾將會有什麼反應?競爭對手將會有什麼反應?有什麼潛在問題?未來是否有持續利潤?黃帽子黃色的陽光樂觀及正面的邏輯思考可行性及實行辦法可達到的效率及價值黃帽子找出計劃之推動力量!!!黃帽子…如果我們把生產廠房遷移接近顧客,這計劃是可行的.…提高服務費用能使客人更有效使用服務,避免浪費綠帽子綠色新植物創造性思考新意念另外選擇可能發生或假設「集思廣益」的規則不可給予意見鼓勵天馬行空的想法順風車-順勢在他人的意見上建立自己的意見意見越多越好(每位組員至少提出三項意見)互相激發求量為先,以量取質藍帽子思考過程的控制設定思考之“Agenda”建議下一步思考模式要求換帽設定“thinkingtasks”進行小結/總結及決定會議主席通常用藍帽子管理思考模式帽子使用法每一個人應擁有所有帽子所有組員同時配戴同一帽子所有組員嘗試使用每種帽子“平行線”方式的討論請勿以帽子把人分類:黑帽類型人士綠帽類型人士六帽子即六種思想行為方向定立可行的解決方法審議問題和成因擬訂各種可行的解決方法明確可能的解決方法三個階段第四步選擇及策劃解決辦法定出挑選可能解決方法的準則利用準則比重表，把每項解決方法與一系列業務原則比較後得出的結果記錄下來為選出的解決方法策劃推行方案(利用甘特圖)重點過濾法第一步:澄清內容第二步:定出初步選擇條件第三步:投票第四步:綜合評鑑矩陣(EvaluationMatrix)時間成本影響評鑑準則構思暫時保留修改放棄決定採用評估表計劃為何會失敗?沒有推行計劃缺乏推行的決心沒有溝通的計劃責任分配不明確一個好的計劃應包括:劃分成可以應付的步驟有時間限制及階段區分界定責任用有效方法去監察進度有緊急應變計劃有量度方法去檢討解決辦法的成效甘特圖時間表(日或月)工作負責人123456789行動一A先生行動二B先生行動三C小姐行動四D先生問題重點:解決辦法:第五步把解決辦法付諸實行重點依循在第四步驟建立的計劃利用設定的機制控制進度搜集資料，以檢討解決方法是否有效在必要時推行應變計劃討論項目.....就控制的計劃匯報最新進度檢討出現的問題看看各項所需資源是否足夠其他在推行過程中需要考慮的問題溝通的形式便條企業通訊張貼出來的甘特圖檢討會議第六步檢討解決辦法重點整合及展示搜集的資料與第一步的理想狀況作比較與第二步所搜集的資料作比較看看解決辦法是否會帶來新問題把過程循環一次以找出新添的問題絕對彈性-你可以重覆使用各個步驟按情況需要使用各種工具小組力量是無窮的個別使用解決問題方法，可向其他組員尋求協助過程需要時間逐步實現總結問題迎刃而解!!!