MBA专业讲座心得体会

1/6心得体会-现代供应链管理类专题学术报告学术报告一报告题目：卓越运营与供应链策略主讲人：陈绍祥时间：这次专题讲座给我感触最深的，是陈教授“整合”的思想。陈教授说：“不在乎拥有多少资源，而在乎能整合多少资源”，这是一种极高的境界。从学术观点的前瞻性、创新性，以及学科体系的系统性等方面来看，陈教授的讲座都能够让人学到很多专业知识，开拓思维视角，领悟很多与企业实践高度相关的深邃思想。“企业资源的整合”既包括外部资源的优化整合，也包括内部资源的优化整合，还包括内外部资源之间的优化整合。经过整合，协调匹配的程度越高，资源利用的边际效应越好。这是“网”的思想，而不是“点”、“面”、“线”的狭隘的经验思维。所以，个别同学将陈教授所讲的“网”，单纯理解为“互联网”，是不对的。教授从运营管理角度所讲的“网”实际上是一种系统论，是资源最优化配置理论，是贯穿于将企业外部资源环境整合为最适于企业发展、将企业内部资源能力整合为最优发挥、将企业内外部资源整合为最佳配置，从而获得企业最高运营效率的模型。在现实生活中，多数管理者将企业内部的经营资源分割开来，只看到我有多少资金、有几个产品、有多少土地房产和设备、多少员工，有没有业务，等等。将外部资源仅仅看成“认识哪些主管官员”、“谁能帮我疏通关系，拿到项目”，只是“点”对“点”的单向联系，而缺乏系统整合的“全局”网的思路。所以，我们看到有些企业尽管经营了很多年，但其实还是游离于行业主流之外，与政府主管部门没有业务关系，与资源汇聚的行业协会没有联系，与行业交流平台没有对接，在行业内几乎没有任何话语权和影响力。同样，陈绍祥教授讲授的电子商务与供应链物流、牛鞭效应——信息分享——供应链战略等等，介绍的沃尔玛（Walmart）、波音（Boeing）等案例，生动地向我们展示了顶尖跨国公司利用信息技术和电子商务创造供应链物流价值，在全球庞大的供应链系统实行最精准、最快捷、最低耗、最高质的运营管理的范例。从这些案例，令人惊心动魄地看到中国企业与世界500强的巨大差距。这些差距，绝不仅仅是增加资本总量、扩大经营规模、提高员工人数、加快成长速度等等这些外在的表象，而是在深刻的内涵、企业内在的积累、储备、创新、竞争能力上。这就证明，中国企业若要在完善的市场经济条件下，赶上世界500强的发展水平，不但需要很漫长的艰苦奋斗，而且有赖于企业成长与发展的外部、内部环境的不断改善。在这方面，陈绍祥教授介绍的新加坡的经济社会发展情况以及世界竞争能力对我们很有启发。新加坡是一个弹丸之地，自然资源极度匮乏。40年间经历了四次产业升级和成功转型，由原先的劳动密集型产业转型成科技、创新型产业，扭转了现代服务业在GDP所占的比重，从而实现经济持续快速发展，在经济总量、人均GDP、综合实力与国家竞争力等方面，均居于世界前列。其中蕴含的深刻道理，是值得我们在陈教授介绍内容的基础上，认真思索，深入学习的。2/6心得体会-现代供应链管理类专题学术报告学术报告二报告题目：精益六西格玛管理与实施主讲人：黄震亚时间：联想在推动leanSixSigma（精益六西格玛）的过程中，反复强调三点：精益六西格玛是一个指标体系，知道自己需要什么，将来要往哪里去；也是一套完整的策略和方法论，去实现指标；同时还要求有一套管理的架构和体系作为支持和平衡的基础。正如下图的三角形，“标尺”意味着：youknowwhatyouknow—你知道你有什么(资源)，你知道你现在的情况是怎样。从而才能制定出一个“策略目标”，告诉自己和团队，或者你的利益相关者，包括supplier(供应商)，customer(客户)，你现在在哪里，并且你要往哪里去，这就是所谓的方向性。如果从技术层面解释，黄老师认为：首先，精益六西格玛是一套方法论，是方法、逻辑、整体思路，是一个决策系统；在方法论之下，有一整套的方法去维系它，例如，DFSS，DMADC，DMADV，DFX，Kaizen等。为了使用这些方法，黄老师会采用一些技术手段，比如，DOE,FMEA,MSA…最后，为了有效的实施技术手段，黄老师还需要一整套的工具作为实施的基础，但工具只是手段，而不是主导。深化到人才培养层面时，黄老师认为：当侧重点在于方法和方法论之上时，培养人才是通过Mentor（导师）。而coach（培训师）则是手把手教会你工具和技术方法的教练。Mentor更注重的是做人、做事的方法和思路，比如电影KongfuPanda《功夫熊猫》，狐狸师傅关心的是教会徒弟功夫的要领和技巧，而乌龟大师则更关注的却是功夫的精神与内涵。很多刚开始推行精益六西格玛的企业都面临这样的问题：我们该从哪儿开始呢？在联想，有两大焦点：一是业务的绩效，二是团队的能力。当然，精益六西格玛也可以按文化去推行，但是，这是属于更高阶段的工作。目前，根据寒冬的需要，以及LSS的成熟度来讲，联想更需要脚踏实地的从关注上述两点开始。业务的绩效包括项目的绩效，部门的业务绩效，以及公司战略的绩效。团队的能力，涵盖我们人员的能力以及业务部门的能力。如何提高这两层呢？在人员培训方面我们强调在现场不断提高经验和能力，而且要求员工参加培训甚至要求完成认证；在部门管理方面，重要的项目要确保完成，同时要帮助养成一些习惯。只有通过项目，我们才能有效地使用新的方法论去解决问题，提供提高效率并且提升分析问题的能力，最后通过这些项目来引导我们的业务部门的思路。能力与绩效是一个有机的整体。，只有通过人的培训，才能提高单个业务层面的能力，从而提高业务绩效。只有通过提高整个业务部门的能力，才能够提高或者是看到精益SixSigma项目达成的绩效。并最后才能汇集成为整个公司的成功。3/6心得体会-现代供应链管理类专题学术报告学术报告三报告题目：物流与精益供应链管理主讲人：王保华时间：在科学技术和信息技术的带动下，经济全球化的进程逐步加快，企业面临的竞争已演变为价值链与价值链之间的竞争，为了提高供应链管理对我绩效，要做到拥有高效运行机制的同时建立一个科学合理的供应链及其管理系统。因此，供应链优化势在必行。今天企业面临的最大挑战之一，就是要对从未有过的需求变数做出快速的反应。很多原因导致了产品和技术的生命周期缩短，企业间的竞争压力也导致产品的频繁变化。为了应对这个挑战，企业需要集中力量做到比以前更敏捷，以便在更短的时间内对产量和种类的变化做出反应。一条快速的供应链能够是企业更加快速的发展。供应链的定义是：供应链是围绕核心企业，将供应商、制造商、分销商、零售商，直至最终客户连成一个整体的功能网链结构，通过对信息流、物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。供应链管理的基本概念使供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户形成整体的功能网链；包括所有加盟企业（节点企业）；从原材料供应开始，直至最终产品；通过供应商到用户的物料链、信息链和资金链，实现增值链，即使相关企业都有收益（多赢）。首先，供应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都考虑在内了，包括从原材料供应商、制造商到仓库再经过配送中心到渠道商。不过，实际上在供应链分析中，有必要考虑供应商的供应商以及顾客的顾客，因为它们对供应链的业绩也是有影响的。其次，供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性，总是力图使系统总成本降至最低。因此，供应链管理的重点不在于简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。第三，供应链管理是围绕把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商有机结合成一体这个问题来展开的，因此它包括企业许多层次上的活动，包括战略层次、战术层次和作业层次等。尽管在实际的物流管理中，只有通过供应链的有机整合，企业才能显著地降低成本和提高服务水平，但是在实践中供应链的整合是非常困难的，这是因为：首先，供应链中的不同成员存在着不同的、相互冲突的目标。比如，供应商一般希望制造商进行稳定数量的大量采购，而交货期可以灵活变动；与供应商愿望相反，尽管大多数制造商愿意实施长期生产运转，但它们必须顾及顾客的需求及其变化并作出积极响应，这就要求制造商灵活地选择采购策略。因此，供应商的目标与制造商追求灵活性的目标之间就不可避免地存在矛盾。供应链是一个动态的系统，随时间而不断地变化。事实上，不仅顾客需求和供应商能力随时间而变化，而且供应链成员之间的关系也会随时间而变化。比如，随着顾客购买力的提高，供应商和制造商均面临着更大的压力来生产更多品种更具个性化的高质量产品，进而最终生产定制化的产品。4/6心得体会-现代供应链管理类专题学术报告学术报告四报告题目：战略采购与成本控制主讲人：王保华时间：而今，随着全球经济国际化的加强，采购职能也随之发生深远的变化。组织的采购能力对于降低成本、提高公司核心竞争力是必不可少的一环。同时采购又是供应链管理的重要一环，它对物料的监控、物流的速度与质量、客户的满意度都起着至关重要的作用。战略采购管理也充分平衡企业内部和外部的优势，以双赢采购为宗旨，注重发展与供应商长期战略合作关系，是新经济形势下的采购管理新范式。一般，我们都认为采购管理是一种职能战略，跟战略无关。这是普遍存在的一个认识误区，这次的讲座也涉及到以下的一些观点，对于正确理解战略采购十分有意义。一、采购不仅是原材料的采购问题，还包含了质量管理、和生产管理和产品设计问题。特别是产品设计问题，如何把客户的需求转化为产品设计，我们往往将它认为是公司内部的事情。其实不然，比如做汽车配件的公司的包装采购部门和产品设计部门往往不跟包装纸箱供应商包装设计部门合作讨论汽车配件的包装设计问题，其结果是虽然汽车配件满足客户的需求，但是包装设计往往不是最终客户的需求。我们理所当然的认为客户的汽车配件需求不需要包装行业供应商参与设计，但是最终客户才是检验“质量”的唯一标准。他们的需求是否得到满足只有他们才知道。也就是说，客户的需求和偏好的满足必须通过供应链各环节主体的参与才可能实现客户需求转换为产品设计。客户的偏好的实现是战略实施的前提，因此，改变传统的采购概念有利于战略的有效实施。二、采购不再是货比三家，应该进行供应市场分析，这种分析不仅包括产品价格、质量等，还应该包括产品的行业分析，甚至应该对宏观经济形势做出预判。比如一个建筑行业的采购商应该知道下一步宏观政策中会对哪些原材料的价格造成冲击。此外，我们应该对供应商的战略作出判断，因为供应商的战略管理能力无疑会最终影响采购关系是否可靠。所有这些问题都属于战略分析的范畴。它超越了传统的采购分析框架（价格、质量）。战略采购管理是基于与供应商建立这种“战略合作模式”的采购管理，是以企业最低总成本建立业务供给渠道的过程，而不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。总之，采购管理，在供需双方，特别是供应商与用户企业之间在供应商评估、供应市场分析和供应链整合之间需要战略管理思维以取代传统的买卖交易行为三、基于核心能力要素组合的思想要求供应商和客户之间进行要素优化组合。建立一种长期的战略联盟合作关系而非买卖交易关系。而要建立这种关系就要求供需双方达到战略匹配。进行供应商评估和管理不再是以交易为第一要则，而应该首先考虑是否战略匹配。在企业家精神、企业文化、企业战略和能力要素对比等方面加大权重。甚至建立一种相互参股和控股的形式才可以保证公司之间的可持续发展。5/6心得体会-现代供应链管理类专题学术报告学术报告五报告题目：公司项目管理与控制主讲人：王勇时间：目前业界普遍认为，能够对项目做出准确、合理的量化考核的企业，已经就是项目管理的高水平了。这次讲座以此作为企业级项目管理体系建设的目标，来分析各种因素的依赖关系。（1）目标是达到对项目的量化考核，为此，必须能够同时准确掌握项目计划基线和项目实际执行的绩效情况，通过量化比较，才能够对项目进行量化的考核。（2）项目管理中最核心的量化值，就是预算和实际的成本数据，通过成本数据可以合理的反映项目在进度、资源等许多方面的情况。要全面