企业文化冲突的案例

企业文化冲突的案例【篇一：企业文化冲突案例及分析】四川吉峰农机与长城公司的企业并购文化冲突一、案例背景介绍四川吉峰农机始创于1994年，2008年完成股份制改造。公司主要从事国内外名优农机产品的引进推广、品牌代理、特许经营、农村机电专业市场开发，已形成传统农业装备、载货汽车、农用中小型工程机械、通用机电产品等四大骨干业务体系。其销售网络覆盖了四川、重庆、江苏、辽宁、浙江、吉林、湖南、广东等10多个省、市、区。被并购的长城公司成立于1993年，公司主要的经营业务从零部件的销售，到现在整机销售、维修服务、配件供应、二手机交易、租赁及再制造等领域。随着我国农村结构的调整和劳动力成本的上升，用小型机械代替手工劳动是未来发展的趋势，为了更好地发展大农机的概念吉峰农机进行了这种跨行业的资本运作，在2010年并购了长城公司。二、企业并购重组的文化冲突企业文化是存在于头脑中的一种意识形态，它有较强的历史延续性和变迁的缓慢性。企业要改变原有的文化观念很难，需要一个长期的过程。在这一个改变过程中，企业原有文化会继续在原有群体中发挥作用，与重组企业的文化发生摩擦和冲突。因此，并购企业怎么在最短的时间里建立一种文化整合模式，是决定并购是否成功的关键。由于两家公司原来老板的领导风格和企业规模差异较大，在吉峰农机并购长城企业后，被并购企业存在感知的文化差异较为明显，存在着明显的文化冲突。其主要表现在以下几点：（1）人员结构不合理。由于新公司业务的高速发展，需要引进大批新员工，但学历都偏低、年龄太年轻，这不利于新公司的企业文化的相互融合。（2）公司人员流失率过高。公司2010年的离职率达到了26％，说明公司整体人员的稳定性较弱，公司吸引人才的政策和力度还不够，员工对新公司的企业文化认可度较低。（3）制度流程不清晰。公司很多的规章仅限于口头约束或大众惯例，未能形成有影响力的文化氛围，不能够有效地去规范员工的纪律、言行以及指导员工的工作。（4）员工的技能培训不够。公司和厂家对员工的培训不够系统，销售精英的经验分享还不到位，导致员工成长缓慢。（5）企业文化建设较弱。新公司发展至今，在文化的建设上比较薄弱，也许在员工的潜移默化中已经表现出文化的一些方面，但没有得到沉淀和梳理。三、结论为了避免企业文化冲突，文化的融合工作应该做到企业并购的前面。要在事先对并购企业的文化进行充分的调查，对其文化的内容要仔细确认。在企业并购事前要拿出文化融合方案，对其文化差异从各个方面进行分析。企业文化在很多方面都是一些潜在文化表现形式，在并购中会形成一种文化冲突，而解决这些文化冲突的办法就是确认双方的文化差异，并且在认同差异的基础上，进行有效的沟通了解，并确定其合理性。我想，这样才能够使我们更好的去解决文化冲突这一问题。老子的论文就是牛逼想要跟多资源请关注我的百度文库【篇二：东西方文化冲突导致管理失效的案例分析】东西方文化冲突导致管理失效的案例分析张金亮（二学位）学号：11200507861.案例综述：康洁利公司是一家中外合资的高科技专业涂料生产企业。总投资594万美元，其中固定资产324万美元，中方占有60%的股份，外方占有40%的股份，生产玛博伦多彩花纹涂料等11大系列高档涂料产品。这些高档产品不含苯、铅和硝基等有害物质，无毒无味，在中国有广阔的潜在市场。开业在即，谁出任公司总经理呢？外方认为，康洁利公司引进的90年代先进的技术、设备和原材料均来自美国，中国人没有能力进行管理，要使公司迅速发展壮大，必须由美国人来管理这个高新技术企业。中方也认为，由美国人来管理，可以学习借鉴国外企业管理方法和经验，有利于消化吸收引进技术和提高工作效率。因此，董事会形成决议：从美国聘请米勒先生任总经理，中方推荐两名副总经理参与管理。米勒先生年近花甲，但身心爽健，充满自信。有18年管理涂料生产企业的经验，自称“血管里流淌的都是涂料”，对振兴康洁利公司胸有成竹。公司员工也都为有这样一位洋经理而庆幸，想憋足劲大干一场，好好地大赚其钱。谁料事与愿违。公司开业9个月不但没有赚到一分钱，反而亏损70多万。当一年的签证到期时，米勒先生被总公司的董事会正式辞退了。1994年3月26日，米勒先生失望地返美。来自太平洋彼岸的洋经理被“炒鱿鱼”的消息在康洁利公司内外引起了强烈的反响，这位曾经在德国、荷兰主持建立并成功地管理过涂料工厂的洋经理何以在中国“败走麦城”呢？这自然成了议论的焦点。米勒先生是个好人，工作认真，技术管理上是内行，对搞好康洁利公司怀有良好的愿望，同时，在吸收和消化先进技术方面做了许多工作。米勒来中国之前也曾经参加过关于中国文化方面的一些培训，自以为对中国文化比较了解。在管理过程中，中方管理人员曾建议根据中国国情，参照我国有关三资企业现成的成功管理模式，结合国外先进的管理经验，制定一套切实可行的管理制度，并严格监督执行。对此，米勒先生不以为然。他的想法是“要让康洁利公司变成一个纯美国式的企业”。他害怕别人会用计划经济的一套做法去干预他的管理工作。米勒先生煞费苦心地完全按照美国的模式设置了公司的组织结构并建立了一整套规章制度，而且，米勒坚持要在企业中建立以美国文化为基础的企业文化。他认为，虽然在康洁利建立以美国文化为基础的企业文化会与中国的民族文化产生冲突，但是如果能够成功的形成这种企业文化，就证明可以在中国建立与民族文化相冲突的自身文化。但最终他还是使一个生产高新技术产品且有相当实力的企业缺乏活力，陷入十分被动的局面，并且，公司的员工流失率非常高，每年都有很多的员工跳槽离开康伯利。对于中国的市场，特别是中国“别具一格”的市场情况和推销方式，米勒先生也不屑一顾。他将所有有关市场营销的事情都交给一位中方副总经理，但他和那位副总经理的关系并没有“铁”到使副总经理为他玩命去干的程度。在绩效管理过程中，米勒对表现出色的员工给予很丰厚的分红奖励，并给优秀员工提供带薪旅游的机会，他认为这样做可以提高员工工作积极性，然而这却并没有刺激公司业绩的提高。在管理体制上，米勒先生试图建立一套分层管理制度：总经理只管两个副总经理，下面再一层管一层。但他不知道，这套制度在中国，如果没有上下级间的心灵沟通与相互间的了解和信任，会出现什么样的状况和局面。最后的结果是，造成管理混乱，人心涣散，员工普遍缺乏主动性，工作效率尤为降低。并且米勒认为，中国的员工缺少主见，缺少对就公共决策过程的参与积极性，因此对公司的决策进程缓慢大为恼火。米勒先生还强调，我是总经理，我和你们不一样，你们要听我的。他甚至要求，工作进入正规后，除副总经理外的其他员工不得进入总经理的办公室。2案例分析2.1问题剖析米勒由于缺乏对中国文化的足够的理解，因此未能及时的进行文化方面的调整，仍然采用他在国内所使用的领导方法进行工作，最终导致了许多问题。入乡随俗的吸收中国的文化并了解中国的文化特点对与米勒来说是非常必要的。米勒始终认为文化是不能妥协的，并坚持要在中国这个大环境下，在公司中建立以美国文化为基础的企业文化。他认为的“虽然在康洁利建立以美国文化为基础的企业文化会与中国的民族文化产生冲突，但是如果能够成功的形成这种企业文化，就证明可以在中国建立与民族文化相冲突的自身文化”，对这一观点我们不能不承认该观点在理论上的成立性，但是它也会产生一种后果，那就是公司的员工虽然在开始的时候会接受这种文化，但是这种接受是被迫的，因为不接受就意味着失去这样的工作机会。当员工在公司工作了几年并发展到一定程度后，往往会离开公司。因为人们当初选择康洁利的时候，主要考虑生活中现实的一面而不得不去接受这种企业文化，也就是说非自愿的接受了这种企业文化。当员工在康洁利工作几年后，对这种企业文化的忍耐也已到达了极限，最终只能选择离开。在“权利距离较高”的中国，人们交流常常伴随着说是“是“，这种现象的产生与东方人注重群体内部成员的和谐相吻合。这使得米勒产生了巨大的误解，认为中国员工缺少主见，而中国员工则认为直来直去的交流方式缺少礼貌。美国式的交流并不利于中国方式的人际关系的建立。在人际关系方面，康洁利的中国员工倾向于一种长期的，互惠式的人际关系，因为这种人际关系能够使群体内部成员和谐共处。康洁利公司的中国经理与员工的关系常常以两种方式存在，即上下级的关系或朋友式的关系。上下级的关系使得下级必须去执行上级吩咐的工作，朋友式的关系使得下属不好意思不去完成工作，这与美国文化注重短期效果与合同式的雇佣关系大为不同，这种不同导致了巨大的矛盾。康洁利公司的激励设定是与个人挂钩的，即谁工作出色谁将获得奖励。但是这种激励方式与中国员工所认同的与群体挂钩的激励相违背。中国员工认同的这种激励模式的出发点是为了减少员工群体内部成员之间的矛盾。而米勒恰恰挑起了中国员工之间的内部矛盾，并导致员工工作效率的整体性下降。在中国，集体主义的民族文化观使得群体内部成员都努力的回避由于内部竞争带来的矛盾，因此美国式的与个人挂钩的激励模式正好与之冲突，这种激励模式降低了群体内部成员间的工作关系和内部凝聚力。中国式的激励内容通常是：“房子，社会保险和相关福利“，这与东方人注重稳定的民族文化心里是一致的，这种激励内容可导致一种忠诚度的产生，这一忠诚度又变成一种内在的动力激励人们努力的工作。而米勒所关注的分红，带薪旅游等激励方式并不被中国员工所看重，这是一种非常有趣的事情。康伯利公司的中国员工在进行群体决策的时候，一般都很少发言或保持沉默，因为人们有意回避决此后可能出现的相关责任，并因此而导致的决策速度很缓慢，这使得米勒大为恼火并深为不解。美国的民族文化决定了他们在决策过程中积极参与并马上执行。这两种不同的决策方式导致联合决策过程中产生了巨大的矛盾。由于交流，激励，决策，与群体意识之间的关系非常密切，这些相互联系的不同方面构成了米勒和中国员工在企业联合管理过程中冲突的主要方面。2.2案例反思：中国经理到国外工作或境外经理到中国工作都属于外派经理这一范畴。外派经理到一个新的国家工作首先就会遇到文化问题，并面临对新文化的吸收与自我文化的调整。由于外派经理们不得不在一个新文化环境中工作一段时间，而且要与不同文化背景的人们一同工作，因此在这种环境下工作的外派经理们要面对巨大的挑战。许多西方经理在来中国之前，已经接受了旨在了解东方文化的文化培训，比如如何与中国人打交道，如何对中国员工进行管理等等。米勒虽然也经历过这种文化培训，并且他对中国的文化也有所了解。在他来中国之前他心中已经有了建立在培训基础上的他们所认定的文化，这里可以称之为“期待型的文化”。但是等他来到中国以后，发现他想象中的中国文化与现实却不太一样。他带着一种既定的中国文化行为观念来到中国，这就使得他形成了一种期望文化，并希望到中国以后看到的是他们锁期望的那种文化，而且期望文化一旦形成就会对他们产生经常性的影响，米勒如果能够意识到“期待文化”和“现实文化”的不同，将是一件非常有意义的事情。米勒在管理过程中没有及时的进行跨文化理解和调整，这必然造成了矛盾的积累并最终影响到的管理的有效性。西方的经理人，比如米勒，似乎很善于讲话（具有能说服职工心悦诚服的接受任务的能力）。而中国经理通常在会说者与会听者之间处理好平衡。东西方文化差异在企业联合管理中具体体现在交流，激励，人际关系，决策，人们的群体意识和人们之间的权利距离等方面。在交流方面，由于受儒家文化的影响，东方式的交流通常是注重过程，强调留有余地，以避免人们之间的冲突从而维持人们之间的和谐相处。由于这种东方式的交流往往成为一种激励因素。而西方式的交流以过程为导向并鼓励主动性，这种交流没有“群体内”和“群体外”的明显区别。因此这种西方式的交流方式强调指导性和对人的挑战性。东西方这两种交流存在着本质上的不同，因此常常产生不可避免的冲突。另外，东方人的交流形式是单项型的，也就是听别人说，这种被动的交流方式使得外国人感到迷惑不解。许多中国经理不愿意直接提出问题，而西方人的交流鼓励更直接的，更明确的交流方式。许多西方经理门愿意了解中国员工对经理们工作表现的反应。如果无发言表态，西方劲力们会认为没有问题了。而问题是中国员工或经理很少提供反馈意见。这种