第8章市场竞争战略

2019/8/301第八章市场竞争战略2019/8/302案例：豆浆机换代九阳市场地位面临威胁2009/10/15/14:03来源：《广告主》•在央视每晚《新闻联播》后与天气预报前之间的黄金广告时段上，美的品牌以“豆浆机换代了”为广告口号，亮出“免泡豆”、“无网设计”和“不锈钢材料”三大产品卖点对消费者进行劝服，并以一句“豆浆机选美的”作为广告的结尾。•消费者是否应该更新换代豆浆机另当别论，美的此次展开的豆浆机市场竞争十分明显，即利用产品升级换代之机，把最大竞争品牌九阳拉下马。2019/8/303•作为豆浆机品类中的领导者，九阳已经通过一系列的广告活动和强大的市场占有率树立起了“豆浆机就是九阳”的品牌联想，可以说九阳就是豆浆机中的“战斗机”。•但不可否认的是，由于豆浆机的技术壁垒并不高，九阳始终面临着潜在市场进入者的威胁，诸如东菱和美的等品牌更是窥视九阳市场霸主的宝座已久。此番面对美的发起的正面广告进攻，九阳到底应该如何迎战呢？2019/8/304•经典的定位理论认为，维护市场领导地位的根本方法就是强化最初的品牌形象。九阳的品牌形象是什么？专门做豆浆机的品牌！这是九阳同全面进行品牌延伸的美的最大的不同。所以九阳意味着豆浆机，可豆浆机却并不意味着美的。•如果九阳在接下来的广告战役中要反击对手，那么继续强调“专注豆浆机某某年”是最好的进攻武器。就像患者会信任医疗专家的话一样，消费者在选购豆浆机时同样会信赖行业中的“专家级”企业，因此九阳在传播策略上应该让消费者有这样的认知，即“九阳”专门做豆浆机，是品质上乘、技术领先的代名词。2019/8/305•看看微软在电脑操作系统创建行业标准所带来的滚滚财源，你就知道企业制定行业标准是多么有利的事情了。《广告主》杂志以为，鉴于我国目前并没有豆浆机的国家标准出台，九阳完全可以在豆浆机行业标准的制定上做文章，这是巩固九阳在豆浆机市场领导者地位的“杀手锏”武器。•目前九阳已经参与到豆浆机国家标准工作当中，是国标起草工作组的组长单位。当行业国标出台后，九阳完全可以把参与国标制定作为一个传播点传递给消费者。试想一下，和“专注豆浆机某某年”的广告语相比，“豆浆机国家标准的参与制定者”显然在“专业”二字上更具有说服力。2019/8/306•除了继续强化最初的品牌形象之外，革新产品也是九阳对抗竞争对手的又一利器。在家电产品同质化十分严重的今天，推出具有和竞争对手一样功能的新产品并非是一件遥不可及的事情，况且豆浆机本来的技术壁垒就不高，美的可以生产新一代豆浆机，九阳同样可以做到。•如果九阳升级后的豆浆机与美的产品同样好，甚至更能满足消费者的需求，那么美的反倒是给九阳做了一次教育消费者的广告，让消费者对新一代豆浆机的功能有了新的了解。▲2019/8/307第一节竞争者分析一、识别竞争者一般而言要将产品和市场两方面结合起来考虑。1.识别竞争的依据⑴是否提供相似产品或服务，是否具有相近价格，是否具有相同目标顾客；⑵结合产品细分和市场细分来进行分析。2019/8/3082.竞争者的分类[4类]⑴一般竞争者:营销同类(同种)产品的企业。⑵品牌竞争者:营销相同价位和产品的企业。⑶形式竞争者:营销产品功能替代的企业。⑷行业竞争者:为争取相同支付能力顾客而竞争的企业(顾客“二选一”产品的企业。如:汽车业与住宅业)2019/8/309二、竞争者的目标分析通过了解竞争对手所处的生命周期，市场地位、经营状况和财务状况，从而了解竞争对手的发展动向。因此应关注以下几方面：（1）竞争者市场目标组合的重点。如获利能力，提高市场占有率，现金流量，技术领先和服务领先等。（2）竞争者的市场目标及其行为变化。关注竞争者目标及行为的变化，从而进行应对。（3）竞争者的市场目标差异。不同的目标会影响其经营模式。2019/8/3010三、竞争者的战略分析•竞争者的战略越相似，竞争就越激烈。•通过了解各竞争者的产品质量、特色、服务、定价和促销策略等，来判断其采取的战略。•但不同的战略群也可能存在竞争。如，不同的战略群具有相同的目标顾客等。p1312019/8/3011案例：美国宝洁公司保持市场领先的要诀•美国宝洁公司是一个成功的市场领先者，连续几十年在其销售的产品类别中位居第一位，其保持市场领先的要诀是：1.产品创新；2.质量战略；3.产品系列化；4.多品牌战略；5.品牌扩展战略；6.大量广告；7.积极进取的营销队伍；8.有效的销售促进；9.品牌经理制度。2019/8/3012四、分析竞争者的优势和劣势•企业掌握竞争者的优势与劣势，才能有针对性制定应对的竞争战略。一般要关注对手以下的因素：•产品、销售渠道、市场营销、生产与经营、研发能力、资金实力、组织、管理能力等方面。2019/8/3013五、判断竞争者的反应模式[4种]⒈从容不迫型竞争者。①自信。②轻视。③条件限制。⒉选择型竞争者。对某些方面(如价格、广告)竞争快速反击。⒊强劲(凶暴)型竞争者。对竞争快速、强烈、全面反击。⒋随机型竞争者。是否反击、如何及何时反击等具有不确定性。2019/8/3014五、应对竞争者对策的影响因素[4点]⒈竞争者的实力（强弱）。⒉竞争者与本企业的相似性。⒊竞争者的行为模式。（如，遵守行业规则或不遵守行业规则，形成不同的信誉。）⒋竞争者的地位与影响。不同的市场竞争地位的类型：市场领导者、市场挑战者、市场追随者、市场补缺者。2019/8/3015第二节基本竞争战略•根据波特的观点，竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。p1342019/8/3016一、成本领先战略•成本领先战略：通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，从而获取竞争优势的一种战略。（通常以较低的单位产品价格为价格敏感的客户提供标准化的产品）•实施成本领先战略的主要途径：1、通过规模效应降低产品成本2、通过加强管理降低动作成本3、通过技术创新产生技术效率4、通过扩大市场提高市场效率成本领先战略的优缺点：p1342019/8/3017二、差异化战略•差异化战略：指为企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。战略的核心是让产品对顾客具有某种独特性，因而要关注顾客需求和偏好的变化。•实施差异化战略的主要途径：1、有形差异化：产品的外形、图案、尺寸、包装、售后服务、耐用性等。2、无形差异化：考虑社会因素、情感因素和心理因素影响顾客对产品或服务的选择。（商人买奔驰汽车是为了体面）差异化战略的优缺点：p1352019/8/3018三、集中化战略•集中化战略包括差异集中化和成本集中化两种。（P134图8-2）•差异集中化：为寻找目标市场上的差异化优势。•成本集中化：为寻找目标市场上的成本领先优势。•实施集中化战略的主要途径：1、单纯集中化2、成本集中化3、差异集中化集中化战略的优缺点：p1352019/8/3019第三节市场领先(主导)者战略[3种]◆市场领先者：产品的市场占有率最高,位于第一位次的企业。一、扩大市场需求总量⒈发现新用户:①市场渗透战略。[女士香水]②市场开发战略。[男士香水]③地理扩展战略。[产品出口]⒉开辟新用途。[洗衣机→洗地瓜机]⒊增加使用量。[调味品容器的开孔逐渐变大]2019/8/3020二、保持市场占有率[6种]⒈阵地防御:在现有阵地周围建立防御线，占领消费者最大的心智份额使得品牌形象坚不可催。[太渍洗衣粉：强洗+廉价]⒉侧翼防御:建立辅助基地，保护自身弱势，防止竞争者乘虚而入。[更改包装防伪]⒊先发防御:在竞争者未进攻之前，首先攻击之。[推出新产品]2019/8/30214.反击防御：及时反攻竞争者的主要阵地。[收购或兼并同类企业；进一步降价，等等]5.运动防御：在确保目前阵地的同时，还要采取市场扩大化和多角化战略。[美国莫里艾公司(香烟)发展啤酒、红酒、饮料等]6.收缩防御：放弃潜力不大、前景不乐观的市场或阵地。[武汉雪花啤酒公司逐渐降低行呤阁牌啤酒的产量]2019/8/3022三、提高市场占有率⒈加强广告宣传和促销的投入。⒉更新产品。⒊提高服务质量。◆提高市场占有率应注意的问题：①成本的增长。②反垄断的激发。③新的营销组合策略的有效性。2019/8/3023第四节市场挑战者战略◆市场挑战者：是指处于第二、第三位次，且向市场领先者提出挑战，力争超越市场领先者位的企业。2019/8/3024一、确定战略目标和挑战对象⒈战略目标①产品创新。②价格低廉。③服务优良。2.挑战对象（p140）①攻击市场领先者。②攻击实力相当者。③攻击小规模或实力较弱者。2019/8/3025二、选择进攻战略[5种]⒈正面进攻。进攻对手的强项或优势与特色。[可口可乐与百事可乐]⒉侧翼进攻。集中优势进攻对手的弱项。[ChaCha进攻谷哥搜索的弱点—人类智能及其推理和联系上下句语境的能力]⒊包围进攻。全方位、大规模的进攻。[美国升阳科技公司允许所有公司和使用者安装使用Java软件，以对抗微软公司]2019/8/3026⒋迂回进攻。间接进攻。发展新技术、新产品、无关产品及产品与市场的多角化策略。[百事可乐推出瓶装水、橘汁果乐，收购桂格燕麦公司的佳得乐运动饮料]⒌游击进攻。小规模、间断性的推出一系列措施，干扰竞争对手。[消毒杀菌盐对化学类杀菌消毒洗涤用品的攻击]2019/8/3027第五节市场跟随(模仿)者战略◆市场跟随者是指自觉跟随在领先者之后维持共处局面的企业。注意区分：伪造者、模仿者。一、紧密跟随者在目标市场和市场营销组合等方面，尽可能仿效领先者。[小规模的饮料、小家电企业]二、距离跟随者在某些次要方面与市场领先者保持一定的差异或距离。[酒类、食品类]三、选择跟随者在某些方面紧跟市场领先者，而在其他方面各行其是。[具有一定特色的产品]四、改进跟随P1422019/8/3028第六节市场补缺者战略一、实施补缺者战略的前提条件⒈有足够的市场潜量和购买力。⒉利润有增长的潜力。⒊对主要竞争者不具有吸引力。⒋企业具有补缺的条件和能力。⒌企业既有的信誉足以对抗竞争企业。市场补缺者：是指服务于市场上被大企业忽略的细小市场，不对任何企业产生竞争。2019/8/3029二、市场补缺者的实施战略－－专业化战略[10种]1.最终用户专业化。--针对某类用户(银行、医院、超市)服务。2.垂直层面专业化。--专门致力于分销渠道中的某些层面。3.顾客规模专业化。--专门为某一(小)规模的客户服务。4.特定顾客专业化。--专门为某一特定客户服务。5.地理区域专业化。--专为某一地区、地点服务。2019/8/30306.产品或产品线专业化。--只生产一大类或小型、微利产品。7.客户订单专业化。--专门按客户订单生产预订产品。8.质量与价格专业化。--专生产某种质量与价格的产品。10.分销渠道的专业化。--专门生产某渠道的产品。如为航空公司的旅客提供食品。9.服务项目专业化。--专门提供一种或几种其他企业没有的服务项目。如代办执照、介绍家教等。2019/8/3031[案例]本田公司的竞争战略一、本田先发制人的战略20世纪50年代初，日本摩托车企业有50多家，市场占有率最高的是东发公司，为22%；第二位是本田公司，为20%，仅次于东发。此后5年间，本田为了加速发展，果断筹借大量贷款,运用“先发制人”战略--迅速降低成本，在市场竞争中占据优势。2019/8/3032为了提高市场占有率，建立相对优势，最重要的是依靠挑战性的、果断的降价和投资政策，抢先占领市场。致使东发的市场占有率降到4%。相反，本田则以44%的市场占有率取得了摩托车行业的霸主地位。本田的利润大增，而东发由于贷款和负债，使财务状况恶化。2019/8/3033东发因自持第一，没有对本田采取任何防御对策，终于在1964年2月破产了。东发失败的原因，在于面对迅速增长的摩托车市场，采取了固守阵地的保守经营姿态。本田包揽了世界主要国家的摩托车市场，并且在摩托车的需求量接近饱和时，本田就迅速转向汽车生产实行多样化经营。2019/8/3034二、雅马哈的进攻趁本田分心于汽车之机，新的摩托车厂家雅马哈开始扩大生产。本田的国内市场份额在