阿米巴经营--稻盛和夫(个人整理)

阿米巴经营——稻盛和夫Easonfry辛苦整理1.加粗部分为书中的小标题，非加粗部分为自己整理或者书中的原话。第一章每一位员工都是主角1.阿米巴经营的诞生2.确立与市场直接挂钩的部门核算制度3.培养具有经营者意识的人才第一章1.阿米巴经营的诞生1.从7名志同道合者起步的公司，离开无法实现梦想的公司。2.经营理念的确立，阿米巴经营以人心为基础开展经营。3.应该在追求全体员工物质欲精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献。4.把庞大的组织细分成一个个小集体。5.小集体简化财务报表，独立核算。6.透明单位时间结算制度，激发员工积极性。7.三个目的确立与市场挂钩的部门核算制度。培养具有经营者意识的人才。实现全体员工共同参与经营。2.确立与市场直接挂钩的部门核算制度1.需要现在的数字，而不是过去的数字。2.产品的销售价格与成本无关，是由市场决定的，从这一差额中获取利润。3.判断基准是“做人何谓正确”。4.表现为公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱、等。5.“追求销售额最大化和经费最小化”就是经营的原理和原则。6.“经营的重点在于定价”关键是找到客户乐于接受的最高价位。7.基于原理的小集体部门核算制度。8.直接传递市场动态，即可做出应对。（单位时间核算表）3.培养具有经营者意识的人才1.希望有共同经营的伙伴。2.根据需要把组织划分成若干个小单元，把各单元的经营权下放给阿米巴领导，从而培养具备经营者意识的人才。4.实现全体员工共同参与的经营1.化解劳资对立的“大家族主义”。2.工人不愿意体谅经营者的痛苦与烦恼，而经营者不会主动去了解工人的立场，保障工人的生活和权力。3.在经营者与员工之间构筑家庭成员般的人际关系。4.用经营理念和信息共享提高员工的经营者意识。5.直截了当地把公司的事情告诉大家，以赢得大家的理解。6.全体员工在工作中感受到人生的意义和成就感。第二章经营不能没有哲学1.把组织细分为事业组成单位2.阿米巴之间的定价3.领导需要具备经营哲学1.把组织细分为事业组成单位1.并非越细越好。2.独立核算，独立完成任务，能够观测公司整体的目标和方针，这是设立阿米巴的3个条件。3.根据市场变化和竞争对手的动态，建立符合当时情况的最优组织。4.时刻不断的调整组织。5.对已有的细分，对已经过细的整合。6.如何建立阿米巴组织是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的结束。2.阿米巴之间的定价1.定价的原则是从最终售价倒推来决定各道工序的价格。2.判断阿米巴之间售价的人必须时刻公正、公平，而且具有说服能力。3.必须具备劳动价值的社会常识。4.具有高产品附加值的部门，应该讲阿米巴售价调整到符合市场行情的范围。3.领导需要具备经营哲学1.厉害关系的对立，有损公司整体的道德观念和利益。2.市场变化产生的影响3.产生利己主义倾向，容易将公司内部人际关系搞僵。4.厉害关系的对立，有损公司整体的道德观念和利益。5.会使保护自身组织的想法更加强烈，造成部门之间纠纷。6.领导应该成为公正的裁判。7.公正的裁决依据“正确的做人原则”8.不撒谎，不欺骗，要正直。9.领导必须是一个具有完美人格的人，时刻约束自己、磨练自己。10.在经营着具体运用哲学。11.阿米巴经营是能够让员工感受到自身参与经营喜悦的经营，是尊重每个人劳动的“尊重人性的经营”。1.能为相互信赖的伙伴的幸福做出贡献，才是本部门的价值。2.物质与精神两方面幸福。3.让有实力的人来担任领导。4.不问年龄阅历，提拔真正有才之人。5.京瓷一直致力于从外部引进能力与人品兼备的人才。6.成果主义与人的心理，容易导致人心涣散。7.不能所有员工一视同仁，对于努力工作，持续提升业绩的员工，在待遇中反映出来。8.开创无人能够效仿的事业。9.不论什么领域，不遗余力的开发新产品，那么久一定能创造出无限的附加价值。第三章阿米巴的组织构建1.划分成小集体，明确职能2.能应对市场变化的灵活组织3.支撑阿米巴经营的经营管理部门1.划分成小集体，明确职能1.打造人人都具有使命感的组织。2.企业职能：销售、制造、研发、管理。3.组织细分的3个条件。4.阿米巴必须是一个独立核算单位。5.阿米巴是一个独立完成业务的单位。6.把组织划分成能够执行公司目的与方针的单位。7.建立让经营者能够全盘掌握业务状况的组织。8.经营者必须对各部门的实际情况了如指掌，全盘掌握业务状况。9.划分组织以何种核算能更准确地把握经营现状为标准。10.提拔、培养年轻人才担任领导。11.人才才是事业的基础，有了合适的人才才能涉足新事业。1.划分组织，拓展事业。2.安排专职销售员，为今后可能拿到的大额订单准备。3.划分组织要考虑即使增加一定的经费开支，却能产出高于投入的效益的方案。2.能应对市场变化的灵活组织1.打造有战斗力的体制。2.阿米巴组织能够随时、迅速地应对市场的变化。3.阿米巴特点为现场必须对领导的决定立即作出反应，如果认为“这个办法不错”，那就立刻着手实施。4.领导就是阿米巴的经营者。5.由于组织具有较高的自由度，所以更需要经营理念。6.接受降价要求，必须先考虑如何降低成本、如何确保利润，在确信“绝对能够做到”之后，采取接受这份订单。3.支撑阿米巴经营的经营管理部门1.确保阿米巴经营正常运转的基础建设。2.符合公司的基本思想和价值观。3.从经营的角度出发。4.反应经营的实际状况。5.具有一贯性。6.对于整个公司都做到公平。7.经营信息的准确性和及时的反馈。8.公司资产的健全管理。9.一一对应原则。第四章现场时核算管理的主角--单位时间核算制1.为提高全体员工的核算以上—部门独立核算的思路。2.通过“单位时间核算表”萌生出刻苦钻研的精神。3.京瓷会计原则的实践。4.业绩管理的要点。5.收入的掌握方法—与市场价格挂钩。6.经费开支的掌握方式—准确把握经营现状，进行细化管理。7.时间掌握方式—关注部门的总时间。1.为提高全体员工的核算意识—部门独立核算思路1.把经营简单归纳为“销售额最大化、经费最小化”。2.销售额最大化、经费最小化是经营原则。3.销售额提高，经费未必升高。4.现场可行的管理会计方法。5.多数公司仅将财务状况反馈给董事一级，即使给现场人员，他们也无法看懂，没有关联感。6.附加价值指销售额减去生产该产品所需的材料费、设备折旧费，除劳务费之外的所有扣除金额。7.附加价值除以劳动时间，为“单位时间”的指标。用单位时间来对业绩进行管理。8.标准成本方式与阿米巴经营的区别。9.部分大公司由少数销售人员定价，极大浪费了大部分员工的能力。1.阿米巴经营以产品的市场价格为基础，通过公司内部交易直接把市场价格引入到各个阿米巴，根据公司内部交易价格开展生产活动。2.通行货核算表对阿米巴的境况了如指掌。3.对杂费也要了如指掌，方便控制成本。4.凝聚所有阿米巴以及全体员工的力量。5.业绩出色的阿米巴不会在公司内趾高气扬，也没有高额奖励，但是却可以得到伙伴们的赞扬与感谢等精神上的荣誉。2.通过“单位时间核算表”萌生出刻苦钻研的精神1.阿米巴的核算管理。（见图表）2.销售部门与制造部门都是盈利单位。3.用金额来表示目标和成果。4.不单纯的以“买了几个”“生产了几个”为标准，二十以“什么价格购买”“产值是多少”的金额作为标准。5.采用月结算。6.杜绝细小浪费。7.及时掌握部门核算。8.月度核算时每天发生的细小数据积累，不是月末统计。9.提高时间意识和生产率10.把某一个工作有空闲的阿米巴内的人手，派去支援，有效利用时间。11.用单位时间核算表同意运转管理。3.京瓷会计原则的实践1.京瓷会计学根本是回归事物的本质。2.一一对应原则。3.只要物资一旦出现流动就马上开具票据，经确认后同时发出该票据，无论是谁都能够把物资和票据一一对应起来。4.双重确认原则。5.防止不法和错误行为发生。6.至少有两人对数据进行双重确认。7.完美主义原则。8.决不允许有“虽然没有完成100%，但是达到了99%就相当不错了”的想法。9.肌肉型经营原则。10.用单位时间核算表同意运转管理。1.防止不良资产。2.采购采用“现用现买”的原则。3.提高核算原则。4.现金本位经营原则。5.玻璃般透明的经营原则。4.业绩管理的要点1.基于部门职能的活动结果准确地反映在核算表中。2.用单位时间核算表同意运转管理。3.对所有的业绩数据必须有明确统计的规则和机制。4.公平、公正、简约。5.用业绩和余额掌握业务流程。6.时刻把握业绩与余额之间的关联，防止出现与公司经营数据的矛盾。5.收入的掌握方法—与市场价格挂钩1.掌握阿米巴“收入”的三个机制。2.订单生产方式。3.售价-成本=利润。4.利润的源泉来自于制造部门。5.销售部门的收入就是手续费。6.反映市场动向的数据变化。7.制造部门也要对市场做出迅速反应，与销售一起探讨。8.库存销售方式。9.销售与制造根据市场价格所商定的公司内部购销价格作为制造的报价。10.库存管理师销售的责任。11.关键是如何最大限度地控制库存。1.追求销售经费最小化。2.杜绝浪费。3.公司内部购销。4.当物资在各阿米巴之间流动时，不是按照成本标准，而是按照内含各自附加价值的公司内部购销价格来进行。5.对客户的所有订单，都是一一对应设定了公司内部购销价格。6.在公司内部形成市场活力。7.内部反复进行购销，所以公司内部形成一个市场，选择最优阿米巴进行交易。6.经费开支的掌握方式--准确把握经营现状，进行细化管理1.在采购时计入经费。2.单位时间核算制把阿米巴在月度内所发生的所有费用都统计为经费开支。3.关于物资采购的经费，是按照先前所述的“现金本位原则”，在采购时把其所有费用都统计为经费开支。4.关于物资采购的经费，是按照先前所述的“现金本位原则”，在采购时把所有费用统计为该月经费开支。5.与阿米巴的活动没有直接关联的经费，虽然是阿米巴无法直接管理的费用，但是还是应该按照阿米巴可以认同的标准让哥哥阿米巴来分担。6.由获益者来负担。7.由于发生经费而获益的部门负担该部分经费。8.劳务费操作。1.把人看做产生附加价值的源泉，而不是成本。2.单位时间核算制不是注重哥哥阿米巴的劳务费，而是关注总时间，与单位时间附加价值的角度惊醒核算管理。3.细化经费。4.有必要把水电费细化成电费和水费。5.通过细化来发现可缩减经费。7.时间的掌握方式—关注部门的总时间1.在岗位中形成一种紧迫感和快节奏。2.总时间是各个阿米巴所属员工一个月正常工作时间、加班时间、部内公共时间和间接公共时间的总和。3.阿米巴之间相互支援时，经费和时间业绩一样可以转嫁。4.不可以为了提高单位时间而多招聘临时工。5.引入总时间概念，不仅可以减少加班时间，还能形成紧迫感和快节奏，营造氛围。第五章打造激情四射的集体1.用自己的意志来制作核算—核算管理的实践。2.支持阿米巴经营的经营哲学。3.培养领导1.用自己的意志来制作核算—核算管理的实践1.制定年度计划（masterplan）。2.以月度计划为基础建立的masterplan。3.展示出领导“希望在这一年里开展何种经营”的意志。4.目标必须细化到各个阿米巴。5.5-10年的长期计划，并无意义，制定3年期的滚动计划，同时还有更精准的1年期计划，即masterplan。6.通过设定目标来统一方向。7.各阿米巴领导根据事业部方针制定本部门的masterplan。8.统计各阿米巴的masterplan，沟通协调，激发干劲。9.领导必须首先具备燃烧般的强烈愿望和使命感。10.按月进行核算管理。11.基于年度计划进行拟定。1.整体认同的综合数据。2.对无法完成masterplan的阿米巴给予指导，挖掘可能性。3.阿米巴内部拥有同一个目标。4.阿米巴内所有人都清楚地了解目标，掌握订单、产量、销售额等数据。5.全体成员掌握每天的进展情况。6.关于每天的订单、产量等主要的业绩数据，次日都会用日报的形式分发给各个阿米巴。7.通过确认每天的业绩数据，来迅速对不良情况采取对策，提升凝聚力。8.以坚决完成计划的坚强意志加以实施。2.支持阿米巴经营的经营哲学1.定价为经营之本。2.销