关于加强项目管理工作的建议(2012第1稿)

第1页共7页关于加强项目管理工作的建议随着公司发展加快，越来越多较大项目出现，为了充分发挥公司的资源优势，搞好项目管理工作，建立并完善项目管理制度，加强对项目支持和过程的管控，对项目所涉及的资源进行有效的协调与管理，提高公司项目管理水平和整体素质，为实现公司的发展规划打下坚实的基础，为此，对加强公司的项目管理工作提出以下意见。加强项目管理，主要从组织理顺、制度保障、人员培养、监督检查等几个方面考虑，结合公司的实际情况，项目管理的加强并非一蹴而就的过程，需要一个循环上升、逐渐改进、不断探索和磨合的过程，这个过程既需要项目管理制度的不断完善成熟，也需要项目经理胜任力的不断提高，同时也需要提高公司总体项目管控的专业水平。第一阶段：项目的文档化阶段这一阶段的工作重点：成立要建立基本的、宽松的项目管理制度，以确保针对项目的基本过程管理有章可循，与此同时，加强对项目经理基本的项目管理技能的培养，确保项目管理制度能够得到执行和落实。另外，在项目管理制度推出以后，要对项目管理过程的执行情况进行监督检查，确保落实到位。这一阶段的工作措施：1、成立项目管理领导小组要确保达到这一阶段的目的和目标，可成立项目管理领导小组，作为牵头单位，领导开展本阶段的项目制度完善、项目制度的宣贯、组织对各项目的项目制度执行情况进行落实，组织进行项目立项前的评审工作、组织开展项目经理的培养、培训工作。这一阶段的项目管理领导小组，是一个概念型和初期的项目管理办公室的雏形，除以上工作外，重点做好项目间资源冲突的协调和解决。2、项目管理制度的完善现行发布的项目管理制度中对于项目的生命周期和工作过程有粗框架的描述，但仍存在不完善，建议当前阶段可从以下几方面着手进一步完善制度。第2页共7页（1）要针对现有项目的情况进行调研了解，针对目前普遍存在的问题，有针对性的进行补充完善。例如针对现在项目过程中存在的因资源配备不足引起的拖期情况，建议在项目立项及项目计划阶段，重点加强对资源的评估，使项目计划建立在对资源充分评估的基础之上，避免由于粗略估计导致的项目计划不当，引起项目拖期，影响项目的后续工作。（2）为便于制度的执行，绘制项目管理流程图，从流程上理顺项目管理的主要过程，确定控制的重点环节，便于统一意见。初步绘制简图如下所示：项目可行性分析项目启动会立项评审编写《项目章程》编写《项目管理计划》兑现项目奖惩合同任命项目经理成立项目组织项目章程评审评审确认编写《责任分配矩阵》编写project项目文件评审后的项目文件上传到PWA评审后的项目章程上传到PWA定期提交《项目状态报告》项目验收项目结项项目组内绩效考核评估进行项目总结项目总结文件上传到PWA定期项目沟通定期项目成本核算项目总成本核算项目进度控制纳入职能部门正常工作公司内公示任命质量控制项目控制项目团队管理风险监测定期更新PWA上该项目的project进度职能经理监控进度、指导定期项目例会定期与客户沟通定期更新PWA上该项目的成本变化成本超出时提交分析报告执行变更管理流程财务部负责监控项目成本进度异常时提交分析报告执行变更管理流程对项目团队成员进行绩效评估监控项目范围项目实施与执行发生范围变化执行变更管理流程项目管理领导小组有重点监控、指导定期形成所有项目的《项目情况报表》不同意立项同意立项是否出现变更提出书面《变更申请》接受或拒绝变更申请不做变更执行原计划对计划及项目相关文件进行必要更新评审变更影响向相关方通报变更事项同意变更拒绝变更变更后的项目文件在PWA上进行更新向相关方作出说明实施过程中的跟踪验证确保变更得到执行项目的变更控制过程范围计划进度计划费用计划沟通计划人力资源计划质量计划风险计划采购计划《项目管理计划》的编制（3）在项目管理制度及流程图的基础上，进一步细化配套模板、表单等“工具”，并在此基础上形成案例或填写范本，供现有项目经理在编制项目文档、制订项目计划时参考使用。与制度配套的这些“工具”相当于给项目经理一张“明白纸”，让项目经理明确的知道在项目的各个阶段应当编制哪些项目文件、这些项目文件应该如何编写；告诉项目经理在项目管理的过程中，应该做什么，按什么流程去做，需要向谁汇报或由谁进行评审批准等问题。项目过程涉及的记录文档初步规划有以下内容：第3页共7页项目阶段项目文档作用项目启动阶段项目立项申请表明确立项请求，评估项目资源，作为批准项目立项的依据《项目章程》（或《项目公约》）明确项目范围、目标、项目组织及责任、内外部干系人及项目的里程碑。项目会议记录（项目启动会）记录项目启动会的情况及记录会议明确形成的各项要求等。项目规划及计划阶段《项目管理计划》明确对项目的范围、进度、费用、沟通、质量、人力资源、采购、风险管理的内容。《责任分配矩阵》根据任务分解明确项目成员的责任project格式的项目计划文件建立任务分解、进度及人员分工的计划项目实施与控制阶段《项目变更申请》规范项目变更的流程，按不同情况进行不同评审（如有）变更的《项目管理计划》便于让项目的相关人员明确项目各方面发生变更的情况《项目状态报告》项目经理定期汇报当前项目的状态，便于其职能经理和公司项目管理领导小组了解和及时指导项目中止申请明确项目的中止流程项目会议记录（项目分析会）项目会议记录（状态会议）记录项目进展过程中的项目分析会、日常沟通例会等沟通情况。所有项目的情况汇总报表汇总公司所有项目的状态，向项目管理领导小组提供指导和决策依据项目结项阶段项目会议记录（验收准备会议）明确验收准备的各项要求项目团队成员绩效评估表在项目中期、结项时对项目成员的工作成效进行评估，作为奖惩和兑现项目奖励的依据。项目验收表明确并记录项目验收的相关情况项目结项总结总结项目过程，分享经验教训，不断完善改第4页共7页项目阶段项目文档作用进，为其他项目提供参考3、项目管理制度的落实（1）做好项目管理制度及配套工具的宣贯，向项目经理进行全面的讲解说明项目管理制度的各项要求，及配套表单的使用方法，进行project应用的再培训，使项目经理掌握操作方法，能够运用project制作项目计划表。（2）本阶段的主要任务是要推进项目文档化的要求，实际是要求对项目管理制度要确保落实到位，对各项项目计划、项目章程及各项活动要执行到位并形成记录。成立项目管理领导小组后，所有立项的项目均需要将向项目管理领导小组提供所有项目过程及相关文档，并上传至PWA中便于项目相关人员了解。项目管理领导小组办公室定期形成所有项目的状态报告，提交领导小组知悉，以便及时调配资源关注并指导项目。各项目形成的文档也作为其他项目的参考，便于学习借鉴及案例分析。（3）从公司目前所有项目中，选择几个有典型性的项目，作为试点项目，重点跟进项目管理制度的落实执行，由项目管理领导小组在必要时对这些项目的管理进行重点指导。4、项目管理能力的提升基础的项目管理知识与技能是支撑项目管理制度运行的必要条件之一。譬如如果项目管理人员不能掌握建立项目分解结构的能力，其制定项目计划就可能会出现目前某位项目经理将一个几百万的公司重点项目仅分解为不到十个任务项的情况。没有科学的任务分解，就无法建立有指导意义的项目计划，降低项目的可控性。因为在项目管理的文档化阶段，另一个主要任务，是培养具备系统的项目管理知识与技能的人员，为第二阶段深化项目管理奠定基础。重点是让项目管理人员了解、熟悉进而具备项目管理的一般性知识和技能。项目管理能力的培养，可根据人同在项目管理中的不同角色，采取分层次开展培训，定期进行案例分析及交流等方式。在培训方面，吸取去年培训在组织、内容制订上存在的问题，可分为以下层次，各层次有不同的培训重点：（1）高层项目管理者级别：培训对象：公司副总及副总以上需要统筹项目管理的人员。第5页共7页培训目的与内容：需要全面、深入学习项目管理的系统方法、理论，学习完成后作为公司的内部师资，主导开展其他层面的培训，并且作为推动公司项目管理不断完善的中坚力量，另外也可担任公司重大项目的负责人。培训方式：对于这个层次的培训，建议可参加IPMP（国际项目经理资质认证）的C级（国际项目经理）认证培训或参加PMP认证培训。IPMP重加注重对项目经理综合能力(知识+经验+个人素质)的评价，不同于PMP侧重理论掌握和只进行理论考试的方式，二种方式各有所长。为确保培训效果，可由公司提供培训费用（IPMPC级培训费用约4000元~6000元），个人承担认证费用（IPMPC级认证费约3200元），认证通过，并在公司实施内部培训转化后，方可对认证费用进行报销。（2）项目经理级别：培训对象：是公司现有项目经理及准项目经理。培训目的与内容：通过学习项目管理的一般方法、技能、公司项目管理制度，掌握项目章程的编写、项目计划的制订等，通常运作公司的一般项目。培训方式：该项培训可由参加IPMPC级（或PMP）认证培训的人员以培训转化的方式提供。这既是对培训学习资源的充分运用，也有利于参加认证培训的人员对知识的掌握和深化。为确保培训效果，在培训结束后对项目经理进行考核，考核不合格的给予一定经济措施的处罚。（3）项目成员级别：培训对象：各项目的项目组成员、项目的相关人员。培训目的与内容：该层次的培训重点，主要是公司项目管理制度、一般的项目管理的基础概念、知识，使项目成员了解项目管理的各项要求，能够积极配合项目经理的各项工作。培训方式：该项培训，可由项目经理在项目组内部实施。为确保培训效果，培训完成由项目经理组织进行考核。第二阶段：项目管理的流程固化和优化阶段第二阶段的重点工作：在前一阶段的项目管理制度及实施的一系列措施的基础上，第二阶段注重制度的进一步深化和完善，需要在原粗线条的制度基础上，更加明确的项目优先级的评价标准；进行现有制度的深化，扩展出一系列的解决第6页共7页更细化问题的作业指导书，并通过细化的制度指导项目经理能够更准确、完善的进行项目的进度、成本、风险等各个方面的管理。除此之外，建立稳定的项目管理部门，明确职责，以便项目管理的深化和落实；建立对项目经理的进一步培养机制等。这一阶段的工作措施：1、成立项目管理办公室项目管理办公室（或称项目管理部），其作用有以下几点：（1）组织完善项目管理规章制度，并落实各项目对此的执行情况；（2）建立项目管理作业指导书；（3）综合协调公司内部资源；（4）分析研究各个项目的共性，将共性的东西整体化考虑，以节省资源；（5）安排组织培训，主要是针对项目经理层级；组织进行内部项目经理的认证；（6）组织交流协调会，定期让各个职能部门负责人跟项目经理们坐在一起交流沟通；（7）如果接到重要项目，需要协助协调并集中资源进行攻关，并帮助各个资源不足的项目度过难关；（8）重点组织做好项目的立项审批、及各项目状态及项目全过程的监控，及时发现问题并给予指导；2、项目管理制度的深入完善在第二阶段，重点是使项目管理中对范围管理、进度管理、成本管理、沟通管理、风险管理、质量管理、人力资源管理及对项目的整合管理得到全面贯彻执行；这就需要对以上内容分别制订不同的作业指导文件，并辅助以培训、宣贯措施，确保人员能够理解、可执行并执行到位。此外，建立项目的优先级评价标准，以达到充分利用资源、降低项目成本、缩短项目周期，并全面实现各个项目的目标。3、建立内部项目经理认证机制在第二阶段，建议实施公司内部的项目经理认证机制，形成项目经理培养的长态机制。须每年通过一定学时的学习培训，经考核合格后，方可作为正式项目第7页共7页经理，未通过内部认证的人员作为是见实项目经理。项目管理办公室可针对项目经理和见习项目经理。见习项目经理原则上不独立担当项目，可作为项目经理的助理参与项目，如果出于培养和业务需要由见实项目经理承担项目的，由项目管理办公室负责重点做好对其的指导和辅导，帮助其顺利做好所负责的项目，积累项目经验。此外，对于公司内部认证通过的项目经理，可根据其承担项目的完成情况，进行中级、高级项目经理资质的内部认定。另外可每年评估项目经理业绩的基础上评选优秀项目经理，并进行奖励。