第三章_战略分析——内部资源、能力与核心竞争力

视角的转换：审视内部资源与能力外部环境分析主要看企业可能做什么——外部的机会与威胁。主要采用以波特为代表的产业组织学派的观点，强调行业吸引力，鼓励企业在有吸引力的行业里经营，从而获得水涨船高的经营效果。这引导企业积极从事多元化经营，纷纷进入有吸引力的但与原有业务不相关的领域。结果，绩效并不理想。80年代，企业混合兼并衰落，回归主业成为新的潮流，实践证明行业吸引力无法保证企业产生良好的经营业绩，而日本企业的成功使人们感觉到企业内因在竞争中的重要作用。例如，对企业文化的研究的兴起。于是企业家和学者纷纷从企业外部转向内部，研究企业应该具有什么样的资源与能力才能抓住外部机会，避开威胁。自90年代以来，资源学派通过寻求“使企业超越竞争对手并获得较大的利润”的能力，即独特竞争力，来帮助企业获取和保持竞争优势。因此，探讨企业能做什么——企业的优势和劣势是内部环境分析的主要着眼点第03章战略分析——内部资源、能力与核心竞争力通过分析企业的资源与能力，把握企业的优势与劣势，做到“知己”，为制定战略目标和战略方案提供依据。WHATCOULDDO?为什么要进行内部环境分析5本章重点内容–（1）企业内部因素的构成；–（2）企业核心竞争力的概念、测试条件、构成核心竞争力的资源及核心竞争力的识别方法；–（3）核心竞争力的评价方法；–（4）核心竞争力的基础分析概论与实践；–（5）资源审计的五个方面；–（6）价值链的驱动因素和波特的价值链理论；–（7）波特价值链的基本活动与辅助活动；–（8）提高企业竞争力的途径；–（9）SWOT分析的概念及作用，四个构成要素及分析方法。第一节战略的内部因素分析•一、企业资源–1、定义•企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其它作业程序、技能和知识等。–2、分类•企业的资源主要分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。分类阐释有形资源有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源。财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等。不过，由于会计核算的要求，资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。财务、人力、工具、组织实体无形资源无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。由于会计核算的原因，资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源。有相当一部分无形资源是游离在企业资产负债表之外的。商标、专利产权、声誉、品牌、商业秘密、交易网络、企业文化组织资源组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。它将企业的有形资源或无形资源整合在一起，以实现投入向产出的转换。它蕴含于企业的规章制度、组织结构、业务流程和控制系统当中，是企业实现目标的经营风格或行为方式，决定着企业个人互动、协作或决策方式。几种主要的资源资源种类主要内容财务资源现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。物化资源生产设备及其布局，原料以及采购渠道。技术资源各种知识产权以及与之相关的技术知识。创新资源技术人员和研究开发所需的设备。信誉资源顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。人力资源员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。组织资源企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。资源的基本属性•资源的活性当我们对资源进行了细分以后，就会发现这些资源中含有许多活的成分。•资源的异质性资源中的活成分意味着我们可以对资源进行改造，使一个企业的某种资源（设备、商誉或其他）不同于另一个企业，（当然也可以模仿其他企业的资源）把员工拿走，留下工厂，不久工厂就会长满杂草；把工厂拿走，把员工留下，不久我们就会有更好的工厂。——美国钢铁大王卡耐基人力资源我们要照顾好我们的员工；他们就会照顾好我们的顾客；进而就会照顾好我们的利润。——美国UPS公司总裁•Intel的微处理器设计与制造技术•IBM的战略转型技术资源–(了解)资源分析模型——VRIO模型用来判断资源是否有助于企业获得竞争优势•价值性（Value）•稀缺性（Rarity）•难以模仿性（Inimitability）•组织（Organization）–价值性（Value）•在创造价值过程中发挥重要作用，能利用环境中的机会或应对威胁。资源价值性表现在或增加企业盈利，或减少企业成本。•反例：过时的设备、素质低下的员工或官僚化的组织结构•随环境变化，资源价值也会变化（可能贬值，如小松VS卡特皮勒）–稀缺性（Rarity）•是否只为少数企业拥有。–优越的地理位置–许可证–专有技术–品牌–……–难以模仿性（Inimitability）•其他企业是否容易复制或替代你的有价值的稀缺资源•难以模仿与竞争优势的持久性相关•巴尼（1991）认为，三个主要因素与难以模仿性密切相关：–独特的历史情况：联想的成长，品牌，信誉–因果关系模糊：例如：组织的很多技能和集体智慧很难用言语来表达。“一击”–社会的复杂性：经理人的社会关系，组织与供应商的高度信任关系等–组织可用（Organization）•组织是否有能力利用有价值的，稀缺的，和难以模仿的资源。•例如：卡特皮勒的组织系统：报告体系、补偿系统、控制系统等保证了其有价值的，稀缺的，和难以模仿的资源为企业带来持久竞争优势。•【例题1·多选题】乙公司是苏州一家集团企业，其主营业务为原木材料的供应，其他业务为家具制造、公园设施基建工程业务等。乙公司拥有多年加工木材的经验及大型加工场所，木材产量位居全国第二。乙公司自主品牌家具在2008年成为欧洲单一品牌家具销量之首。根据上述信息，可以判断乙公司所拥有的无形资源有（）。（2009年）•A.加工场B.组织经验C.品牌D.专利•【答案】BC【解析】无形资源，是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。乙公司拥有多年加工木材的经验，说明有组织经验；同时拥有自主品牌，所以，选项B、C正确。选项A，加工场属于有形资源。选项D在题中并未提及。•【例题2·单选题】企业所拥有的没有实物形态的，甚至无法用货币精确度量的资源属于（）。•A.战略资源B.有形资源C.无形资源D.组织资源•【答案】C•【解析】无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源。•【例题3·单选题】（）起着协调、配置企业各种资源的作用•A.战略资源B.有形资源C.无形资源D.组织资源•【答案】D•【解析】组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。•【例题4·多选题】以下属于企业资源的是（）。•A.生产程序B.员工技能C.商誉D.生产车间•【答案】ABCD•【解析】企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其它作业程序、技能和知识等。企业的资源主要可以分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。以上各选项均是企业所拥有或控制的有效因素。•【例题5·多选题】以下属于企业拥有的无形资源的有（）。•A.商标B.专利C.知识产权D.企业与顾客的关系•【答案】ABCD•【解析】前三项没有疑问，对于选项D，企业往往会忽视关系性资源，比如企业与顾客的关系以及与其他利益相关者的关系，包括与媒体或政府的关系。这类资源也是企业的无形资源。二、企业能力–1、定义–指公司协调资源并将其发挥作用的技能。这些技能存在于公司决策和管理其内部过程的方式中。•能力不存在于单个人员身上，而是整个组织各个子系统相互作用的产物。–2、构成因素研发能力随着市场需求的不断变化和科学技术的持续进步，研发能力已成为保持企业竞争活力的关键因素。生产管理能力生产管理能力主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理。营销能力企业的营销能力可分为三种能力：产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力。财务能力企业的财务能力主要涉及两方面：一是筹集资金的能力；二是使用和管理所筹集资金的能力。组织管理能力主要可以从这些方面进行衡量：（1）职能管理体系的任务分工；（2）岗位责任；（3）集权和分权的情况；（4）组织结构(直线职能、事业部等)；（5）管理层次和管理范围的匹配。–区分资源与能力的意义•独特而有价值的资源必须有配合的能力才能运用这些资源创造竞争优势。•有独特能力，即使没有独特而有价值的资源也可以培育出核心竞争力。3、建立独特竞争能力的模仿障碍–可模仿性的资源•有形资源最易模仿•无形资源难以模仿–可模仿性的能力•要比模仿资源困难得多总之，企业的独特竞争力来自于企业所具有的资源和能力。只有企业具有独特资源以及开发这些资源的能力，或具有独特而有价值的能力，企业才能具有竞争优势。•【例题6·单选题】（）是企业能力的构成部分，其活动能够加快产品的更新换代，不断提高产品质量，降低产品成本，更好地满足消费者的需求。•A.研发能力B.财务能力•C.组织管理能力D.生产管理能力•【答案】A•【解析】企业的研发活动，能够加快产品的更新换代，不断提高产品质量，降低产品成本，更好地满足消费者的需求。随着市场需求的不断变化和科学技术的持续进步，研发能力已成为保持企业竞争活力的关键因素。三、企业核心竞争力（重点）1.能够建立企业核心竞争能力的五种资源资源类型阐释建立竞争优势的资源指能帮助企业利用外部环境中的机会、降低潜在威胁，并建立竞争优势的资源。稀缺资源企业占有的资源越稀缺，越能满足顾客的独特需求，从而越有可能变成企业的核心竞争力。不可被模仿的资源不可被模仿的资源主要包括独特的实物资源（如旅游景点、矿山等）、企业文化、商标、专利、公众的品牌忠诚度等。不可替代的资源波特的五力模型指出了替代产品的威胁力量。持久的资源资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。2.核心竞争力的辨别辨别方法阐释功能和资源分析考察企业功能是识别企业核心竞争力常用的方法；另一种识别方法是分析企业的资源，分析实物资源比较容易。过程系统分析过程系统分析通常涉及到多种功能，因而过程系统本身比较复杂。四、评价核心竞争力（重点）1.评价核心竞争能力的方法（1）企业的自我评价（2）行业内部比较（3）基准分析。最理想的方法是把企业和一流企业相比，无论它们是否处在同一个行业。（4）成本驱动力和作业成本法。与传统的成本会计方法相比作业成本法能提供更有用的信息。（5）竞争对手的信息。2019年8月29日星期四33案例分析：沃尔玛的核心竞争力分析沃尔玛从建店伊始经过四十余年的发展，已经成为世界上最大的连锁零售商。2002-2005年在《财富》全球500强中连续4年位居榜首。沃尔玛在长期的经营过程中，形成了自己独特的经营之道，并逐渐形成了自己的核心竞争力。其核心竞争力及其培育之道，可以归纳为以下几个方面：2019年8月29日星期四341.天天平价——低成本核心竞争力的培育零售业的关键是顾客满意度。“天天平价”作为沃尔玛长期奉行的经营宗旨，也正是沃尔玛着眼于顾客的举措。这里的平价不是定期或不定期的减价促销活动，而是长期稳定的保持商品低加价率。要保证低价格竞争战略的实施，关键是低成本核心竞争能力的培育，其前提就是要从各个环节降低成本：2019年8月29日星期四35（1）控制进货成本进货成本是零售企业成本控制的关键。在进货方面，沃尔玛采取了以下降低成本的做法：一是采取中央采购制，尽量实行统一进货。尤其是对在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般是将一年销售的商品一次性签订采购合同。集中采购提高了企业与供应商谈判中的议价能力，有利于降低商品采购成本。二是和供应商采取合作的态度。沃尔玛除宣称不收取供应商的任何进场费用之外，还主动为供应商提供必要的信息技术支持，通过电脑联网，实现信息共享。供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。供应商因效率的提高而使成本降低，沃尔玛也依靠供应链管理取得了成本优势，将从中获得的优惠让利给顾客。2019年8月29日星期四36（2）控制物流成本物流成本控制是衡量零售企业经营管理水平的重要标志