第三讲战略资源与核心能力的竞争(现代竞争分析-南开大

南开大学商学院柳茂平战略资源与核心能力的竞争企业的深层次竞争南开大学商学院柳茂平企业战略内在层次结构柳茂平，“战略本质与企业战略内在层次结构”，《南开管理评论》，2003.1.战略资源非战略资源核心能力以知识/技术和人力为主的、非固定化、非遗产性的战略资源运动竞争优势前沿竞争价值链（特有的活动整体结构与活动方式）独特能力战略资源的直接应用通用能力竞争非劣势南开大学商学院柳茂平基于资源理论的发展(Resource-BasedView,RBV)在赫伯特•斯宾瑟（HerbertSpenser）的“差异-整合”理论的基础上，1925年，英国古典派经济学家阿尔弗雷德•马歇尔（AlfredMarshal）提出了企业内部职能的差异分工所造成的企业内部知识和技能的协调成长论。企业的异质性（idiosyncratic,Heterogeneous）资源来源于：企业内部职能分工所带来的知识积累和组织协调南开大学商学院柳茂平EdithPenroseTheTheoryoftheGrowthoftheFirms,1959集中研究：企业新知识促进机制；企业知识积累机制。知识的积累主要表现在企业内部化的结果节约企业稀缺的决策能力或资源促进企业的成长其他学者：科斯（Coase）、厄威克（Urwick）、古利克（Gulick）核心能力的“知识观”。南开大学商学院柳茂平基于资源的战略观(Resource-BasedView,RBV)波特竞争战略理论被认为忽视企业特质，比如，Cool和Jacobsen(1988)的研究指出，在美国医药行业中，处于同一战略集团的不同企业间的绩效方面有显著的差异，Rumelt(1991)则指出产业内利润差异甚至比产业间差异还大。RBV：80年代中期提出中心论点：企业竞争优势的源泉是企业所控制的战略性资源主要代表人物：沃纳菲尔特(Wernerfelt,1984)；巴尼(Barney,1991)；格兰特（Grant），Collis&Montgomery等南开大学商学院柳茂平BirgerWernerfelt“AResource-basedViewoftheFirm”,StrategicManagementJournal,1984,5,171–180.公司内部环境同外部环境相比，具有决定性的作用。公司内部资源对公司获取并维持竞争优势具有重要意义。企业内部的组织能力、资源和知识的积累是解释企业获得超额收益，保持竞争优势的关键。企业是能够使其发挥特殊职能的资源集合体，企业能力：构成组织资源的本质属性南开大学商学院柳茂平BirgerWernerfelt（1984）：资源位障碍resourcepositionbarriers：使用权的隔离；认识上的隔离；时间上的隔离；收益上的隔离。(inspiredbyBesanko,DranoveandShanley,2000andOliver,1997)Rumelt（1984）提出「隔离机制」(isolatingmechanisms)（Rumelt,Richard,“Towardsastrategictheoryofthefirm”,inLamb,R.,(Ed.),CompetitiveStrategicManagement,Prentice-Hall,1984,EnglewoodCliffs(NJ).）南开大学商学院柳茂平J.B.BarneyFirmresourcesandsustainedcompetitiveadvantage,JournalofManagement,1991,17(1),pp.99–120.巴尔奈的企业资源：企业所控制的：所有资产、能力、组织过程、企业特征和信息知识等。分类：物质资本；人力资本；组织资本。存量资源：长期积累的资源；流量资源：当期投入（资源运用）南开大学商学院柳茂平J.B.BarneyFirmresourcesandsustainedcompetitiveadvantage,JournalofManagement,1991,17(1),pp.99–120.从一般的资源概念入手，最终分解出导致竞争力差异的资源列举出五项能构成企业持久竞争优势的资源的充分条件（VRIN资源）：1.（Valuable）有重要价值的；2.（Rare）稀缺的；3.（ImperfectlyImitable）不可模仿的；4.（Non-Substitutable）不可替代的；5.低价获得。南开大学商学院柳茂平RobertM.Grant“TheResource-BasedTheoryofCompetitiveAdvantage:ImplicationsforStrategyFormulation”,CaliforniaManagement,1991,Spring,PP.114-135.Grant对企业资源进行总结资源种类主要内容1.财务资源：现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力2.物质资源：生产设备及其布局，原料以及采购渠道3.技术资源：各种知识产权以及与之相关的技术知识4.创新资源：技术人员和研究开发所需的设备5.信誉资源：顾客和供应商所认可的品牌、信誉和合作关系6.人力资源：员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度7.组织资源：企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统其中的无形资源：技术资源、创新资源和信誉资源南开大学商学院柳茂平RobertM.Grant“TheResource-BasedTheoryofCompetitiveAdvantage:ImplicationsforStrategyFormulation”,CaliforniaManagement,1991,Spring,PP.114-135.Grant以资源论为基础的战略制定过程1.分析企业的资源、评价企业的能力；2.分析企业资源与能力的赢利潜力；3.选择战略；4.扩展和提升企业的资源与能力。Grant战略资源的评价标准1.占用性（Appropriability）。2.耐久性（Durability）。3.转移性（Transferability）。4.复制性（Replicability）。南开大学商学院柳茂平DavidJ.Collis&CynthiaA.Montgomery“CompetingonResources:Strategyin1990s”,HBR,1995,July-August,118-128;CorporateStrategy:ResourcesandtheScopeoftheFirm,1997.战略制定：1.选择有价值的资源；2.对这些资源投资；3.资源升级。Collis和Montgomery的资源概念中包含能力。他们认为资源由三部分构成：Tangibleassets;Intangibleassets;Organizationalcapabilities.南开大学商学院柳茂平DavidJ.Collis和CynthiaA.Montgomery的战略结构模型：公司战略的三角模型CorporateStrategyBusinessesVisionGoals&ObjectivesResourcesStructure,System,Process南开大学商学院柳茂平无形资源与不可见资源无形资源（IntangibleResources）智力财产权（专利、商标、版权和注册设计等）合同、商业秘密科学著作等公共知识主观知识：网络、组织文化、产品、信誉等伊丹敬之和Amit等人的不可见资产（InvisibleAssets）：以信息为基础的资源（顾客信任、品牌）以信息为基础的能力。南开大学商学院柳茂平资源论的其他重要学者及其文献Peteraf,M.A.,Thecornerstonesofcompetitiveadvantage,StrategicManagementJournal,1993,14(3),pp.179–191.Amit,R.andSchoemaker,P.,Strategicassetsandorganizationalrent,StrategicManagementJournal,1993,14(1),pp.33–46.Mahoney,J.T.andPandian,J.R.,Theresourcebasedviewwithintheconversationofstrategicmanagement,StrategicManagementJournal,1992,13(5),pp.363–380.Collis,D.J.andMontgomery,C.A.,Competingonresources,HarvardBusinessReview,1995,73(4)pp.118–128.Collis,D.J.andMontgomery,C.A.,Creatingcorporateadvantage,HarvardBusinessReview,1998,76(3),pp.70–83.Milgrom,P.,Qian,Y.andRoberts,J.,Complementarities,momentum,andtheevolutionofmodernmanufacturing,AmericanEconomicReview,1991,81(2),pp.84–88.Milgrom,P.andRoberts,J.,Theeconomicsofmodernmanufacturing:technology,strategy,andorganization,AmericanEconomicReview,1990,80(3),pp.511–528.南开大学商学院柳茂平核心能力：案例佳能公司的核心能力与产品精密机加工光学微电子技术电子影象照相机****传真机***影印机****光学仪器**细胞分析器****……南开大学商学院柳茂平案例——柯达公司的竞争技能和核心能力竞争技能*以顾客为焦点：识别和服务于顾客需求的能力；*循环时间：快速开发服务于顾客需求的新产品的能力；*制造：提高制造质量、降低制造成本的能力；*联盟：通过战略联盟获得关键技术的能力；*标杆瞄准（Benchmarking）：检测柯达与其竞争者技能的能力。南开大学商学院柳茂平案例——柯达公司的竞争技能和核心能力核心能力：柯达将核心能力集中于技术核心能力，称之为“战略技术”，它们构成竞争优势的来源，在此技术上柯达的目标是必须保持世界领先。例如，卤化银材料技术就是柯达的战略技术。卤化银是照相中的关键物质，是成像过程有效的光敏催化剂。柯达通过开发新型卤化剂，有效提高了彩照清晰度。另一类技术柯达称之为“可行技术”（enablingtechnologies）。这些技术是竞争获胜必须的技术，但并不构成竞争优势，因此在此方面柯达的目标是不比竞争者差，也不必自控。例如，测量卤化银颗粒上少量染料的技术，此技术是制造可再生卤化剂的重要技术，但不是竞争优势的来源。南开大学商学院柳茂平企业核心能力理论的主要观点张子锋硕士论文，《核心能力的特性强化》，转引自赵勇，《企业核心能力理论研究与实证分析》，西安交通大学博士论文，P25-26。观点内容优点局限技术观（PrahaladandHamel,1990）不同技能与技术流的整合，企业竞争优势的源泉强调能力整合，便于组织内外的良好交流与沟通比较笼统，难以分解，层次性不强网络观(Kesler,Jones,1998)各种技能及其相互关系所构成的网络强调技能及其技能之间的相互关系，具有可分解性过分强调技能，对组织文化因素考虑不够协调观(Coombs,1996)各种资产与技能的协调配置；表现为卓越资产、认知能力、程序与常规、组织结构、行为与文化强调协调配置可分解性较差，操作性不强知识观(Barton,1992)企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系强调能力的知识特性，具有明确的能力载体难以定量和深入分析文化观(Barney,1986;Durand,1997)企业独特的难以