UTN公司绩效管理电子版pdf[1](1)

上海交通大学EMBA公司绩效提升小组作业上海交大EMBA04春季班公司绩效提升小组作业UUTTNN公公司司绩绩效效管管理理方方法法2005年5月组长王广祥组员余海峰韩宪保李煜0王清上海交通大学EMBA公司绩效提升小组作业公司绩效提升之一：公司哲学篇公司哲学公司哲学涵盖：一、公司价值观二、公司使命三、公司文化四、公司准则五、公司精神一、公司价值观：1.专注进取，追求卓越、以优异的品质、价值和服务满足客户的需求；2.诚信公平、协调发展，为股东提供可观的回报，尊重社会和自然环境；3.尊重个性，默契合作，让员工和企业一起成长，建立员工引以为荣的企业二、公司使命UTN公司以实现客户、员工、社会的共同利益最大化为己任，不懈追求满足客户需求，实现员工价值，创造社会效益的目标，坚持有为于社会、有为于国家。三、公司文化任何基业常青的企业，唯有文化生生不息。UTN公司的保持平实质朴、追求永续经营的企业文化是全公司、全体员工的精神体现，是公司追求百年长青的灵魂所在。四、公司准则：公司准则：三高、三强、三追求；三高：高科技技术、高素质人才、高标准管理；三强：强势的企业文化、强大的公司品牌、强烈的敬业精神；三追求：追求价值共享、追求专业化卓越、追求高速发展。五、公司精神1敬业、学习、合作的精神是我们的源泉，我们要兢兢业业，恪守职责，不断学习，善于合作，以职业的精神、职业的态度、职业的专长、职业的道德做好本职工作。上海交通大学EMBA公司绩效提升小组作业公司绩效提升之二：战略意图描述篇战略意图战略意图涵盖：一、战略意图描述二、生产战略三、市场营销战略四、财务战略五、人力资源战略六、技术开发战略一、战略意图描述1、UTN公司的追求是在电子行业领域实现客户的梦想。我们要瞄准本行业的国际先进企业，实行追赶战略，依靠日积月累，锲而不舍的艰苦奋斗精神，成为行业的世界领先企业。我们在主业未进入世界同行业前3位之前，决不涉足其他行业；2、我们必须达到和保持高于同行业平均水平的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，我们追求在一定利润水平上的成长最大化，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，实现公司资源的最优配置；3、我们要以优异的产品，完善的服务，不断的创新来支撑起UTN公司的强大品牌。品牌是我们的旗帜，是全体员工用心血铸成的金字匾，每一个UTN人有责任为品牌的增值做出贡献；4、我们致力于发展世界领先的拥有自主知识产权的电子材料技术支撑体系，强化的研发投入和持续创新是我们技术领先的必要保证5、UTN公司坚持以人为本的思想，尊重知识，尊重个性，体现人力资本产权化的价值。高素质的人才既是我们的培养目标也是UTN公司最宝贵的财富。6、UTN公司高速度持续的成长有赖于高标准的管理作为其坚强的后盾，而制度文明的创建是建立高标准管理的有力保障。不断完善、与时俱进是制度文明建设的指导思想。2上海交通大学EMBA公司绩效提升小组作业二、生产战略采用最新进的生产技术和设备，通过不断提高管理水平，提高质量，降低成本，缩短交货期，保持同行业最高的劳动生产率和比较成本领先是我们的核心。三、市场营销战略我们要成为市场的主导者，不能仅仅满足于市场占有率的第一。我们的客户以及客户在他们行业中的地位和未来发展是我们密切关注的事。品牌、服务、高性价比是支撑市场地位的关键，与客户共同成长是我们追求的目标。建立一支高素质的，具有团队合作精神，以公司利益为最高利益的营销队伍是根本保证。四、财务战略公司采取稳健的财务政策，公司规模的扩展，要控制在一个合理的范围内，现金流和净利润是公司的核心指标；公司的资本，只投资于主营业务，以期最大限度的集中资源，保持主营业务的竞争能力；公司将不断拓展筹（融）资途径，以保证未来公司发展的需要，上市是可能的选择之一。五、人力资源战略人力资源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励，自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的永久性的持续增长和高效运作提供保障；□三公原则人力资源管理的基本原则是公正、公平和公开；□内部竞争我们鼓励内部竞争，不搞岗位终身制，以期促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置。六、技术开发战略技术是UTN公司的核心竞争力，技术上的不断进步是UTN能够成为百年长青企业的最有效保证；我们采取多渠道的技术研发策略，最大限度的利用社会资源；3我们要始终有效的保持技术的领先优势，且不断扩大这种优势，优秀人才的引入，尖端设备的投入是基本保证。上海交通大学EMBA公司绩效提升小组作业公司绩效提升之三：组织优化篇组织结构UTN公司的组织结构：UTN公司所处的行业环境具有低不确定性，其外部影响因素较少，且具有周期性，其组织结构追求效率最大化，强调利润，具有规章、程序和明确的权利层级特点，组织被规范化，大多数的决策由高层管理者作出，是一种比较典型的机械性组织系统，其组织形态是直线制的。附上组织结构图：4董事长董事会总裁运营部营销副总裁常务董事装备副总计划部品保部技术研究部设备技改办公室生产一部生产二部生产三部市场营销客服部副董事长、执行总裁技术中心采购中心销售部营销部董事会办公财务科联电子装备部香港分公上海分公总裁办上海交通大学EMBA公司绩效提升小组作业公司绩效提升之四：绩效考核篇绩效考核目录第一章:总则第一条：绩效管理制度的基本目标第二条：绩效管理制度的基本原则第三条：适用范围第四条：解释权第一部份：部长及以上人员绩效管理第二章:绩效指标结构第五条：绩效指标结构第三章:绩效指标设定程序及方法第六条：绩效指标设定程序第七条：绩效指标设定方法第八条：指标衡量标准制定第四章:目标实施过程管理第九条：措施制定第十条：过程跟踪管理第五章:绩效考核第十一条：业绩考核程序第十二条：考核数据收集第十三条：绩效考核步骤及评分标准第二部份：一般员工绩效管理第六章:绩效管理方式及目标设定第十四条：一般员工绩效管理方式5第十五条：个人目标设定步骤（业务/管理人员）上海交通大学EMBA公司绩效提升小组作业第十六条：目标需具备的关键要素第十七条：目标设定注意事项第十八条：目标管理卡填写方法第七章:绩效考评第十九条：考评步骤及评价标准第三部份：激励体系第八章:绩效考评结果应用第二十条：释义第二十一条：绩优员工加薪第二十二条：绩效工资第二十三条：超额利润分享第二十四条：任免第二十五条：能力提升计划6第九章:附表附表1：《绩效合同》附表2：《目标跟踪卡》附表3：《目标考评卡》（部长以上人员）附表4：《目标管理卡》（部长以下人员）附表5：《员工目标考评卡》（部长以下人员）上海交通大学EMBA公司绩效提升小组作业第一章:总则第一条：绩效管理制度的基本目标1、通过绩效管理体系保证公司整体目标的实现，提高在市场竞争中的整体运作能力。2、通过绩效管理管理帮助员工提高工作绩效与技能，建立适应企业发展的人力资源队伍。3、在绩效管理过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业凝聚力。第二条：绩效管理制度的基本原则1、开放沟通原则：绩效管理过程中，管理者和被管理者开诚布公地进行沟通与交流，评估结果要及时反馈给被评估者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。2、团队性原则：通过绩效管理促进个人与团队工作绩效的共同改善，加强部门间的协作配合。3、发展性原则：绩效管理的最终目的是通过绩效改善活动的实施，在过程中提高员工技能、增进沟通、提高管理水平。第三条：适用范围本管理制度适用于公司内试用期满的所有人员。7第四条：解释权本管理制度解释权属公司人力资源部。上海交通大学EMBA公司绩效提升小组作业第一部份：部长及以上员工绩效管理第二章:绩效指标结构第五条：绩效指标结构1、根据UTN公司实际情况，从股东、企业、客户、员工的角度设定四类指标2、根据管理业务特点及管理层级确定指标权重8科联公司公司10%10%20%20%——70%70%子公司子公司市场营销部、制造本部、市场营销部、制造本部、采购中心、财务部、企划部、总师办、财务部、企划部、总师办、上海分公司上海分公司总裁总裁//副总裁副总裁部门部门//人人10%10%10%10%10%10%员工培养指标员工培养指标满意度指标满意度指标运营指标运营指标效益指标效益指标10%10%60%60%20%20%业务部门部长业务部门部长20%20%30%30%40%40%职能部门部长职能部门部长____40%40%50%50%总裁总裁//副总裁副总裁权重权重分配分配(100%)(100%)部门部门//管理层级管理层级技术中心、效益指标满意度指标员工培养指标运营指标•定量指标•定量指标•定性指标•定量指标•定性指标•利润•净资产回报率•营业净现金流•体现公司价值创造的直接财务指标•全面衡量创造股东价值的能力•实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量•利用最有效的营运杠杆衡量和确保战略及年度经营目标的实现•综合职能部门当期应完成的主要业务目标•提高部门服务质量、加强部门协调的评议指标•部门员工培养指标•销售收入完成率•生产计划完成率•采购成本降低率•成本核算体系实施进度•服务承诺履行率•员工培训计划达成率描述例指标类型上海交通大学EMBA公司绩效提升小组作业3、指标权重设定所依循的原则：原则上总裁、副总裁效益指标权重相对较大，以体现其职位对公司整体经营结果的影响；职能部门能量化的运营指标较少，其工作的主要职责是通过管理及服务水平的提高，使公司整体经营业绩得以提升，故相对于业务部门，其效益指标权重较大，运营指标权重较小；业务部门的主要职责是通过对重要运营结果、控制变量的有效管理而提升公司整体效益，运营结果、控制变量易量化考核，故运营部门效益指标权重较小、运营指标权重较大；对享有销售、生产、采购权的子公司，原则上不考核运营指标，以效益指标为考核重点。对于部份处于特殊发展阶段的子公司，也可就需特别关注的事项设定运营指标加强管理；职能部门满意度指标权重相对高于业务部门；员工培养指标统一设定相同权重；第三章:绩效指标设定程序及方法第六条：绩效指标设定程序9根据需要加以修改•明确公司经营目标•列出公司目前的业绩衡量标准•分析目前衡量标准的主要利弊•审视并修改价值树•重新利用价值树，分析关键价值驱动因素•找出关键的业务驱动因素•提出关键业绩指标初稿•了解关键业绩指标所需数据的可获得性•制定解决数据差距的计划•确定有关关键业绩指标数据收集方法•同管理层一起进行审核，获得他们的认同，必要时加以调整•将关键业绩指标体系落实到日常管理中，为关键业绩指标体系在管理中的运用提供支持主要活动•目前业绩衡量标准及其存在问题•新的符合公司经营目标要求的关键业绩指标初稿•所需数据可获得性•解决数据差距的计划•关键业绩指标数据收集方法•关键业绩指标定稿主要成果列出目前的业绩衡量标准/奠定基础确定关键业绩指标找出数据要求制定关键业绩指标并请管理层加以审核纳入管理流程公司经营目标公司经营目标频度年度年度年度年度•纳入日常管理的业绩指标体系10月中旬11月底第一周第二周第三周第四周第五周责任部门/人•绩效管理委员会•绩效管理委员会•绩效管理委员会•绩效管理委员会•相关部门上海交通大学EMBA公司绩效提升小组作业10第七条：绩效指标设定方法1、效益指标设定效益指标是体现公司价值创造、全面衡量创造股东价值的能力的直接财务指标。由净利润指标、净资产收益率、净现金流三项指标构成。董事会需根据年度经营重点，设定上述三项指标的权重，三项指标的权重之和应等于100%。70%20%40%50%14%4%8%10%权重=C×效益指标权重÷（A+B+C）42%12%24%30%权重=B×效益指标权重÷（A+B+C）10%总裁/副总裁指标营业净现金流净利润净资产回报率100%合计权重20%60%20%CB14%分公司A指标及权重4%业务部门部长职能部门部长计算公式8%权重=A×效益指标权重÷（A+B+C）效益指标权重分配(100%)部门/管理层级70%20%40%50%14%4%8%10%权重=C×效益指标权重÷（A+B+C）42%12%24