第二章第三节市场竞争战略

2019/8/301市场竞争战略(一)从产品替代性识别竞争者•品牌竞争者（Brandcompetition），指满足同一需要的同种形式产品的不同品牌之间的竞争。•行业竞争者（Industrycompetition），指行业内提供同样或同类产品以满足同一种需求的竞争者。•形式竞争者（Formcompetition），指满足同一需要的产品的各种形式之间的竞争。又称一般竞争者•通常竞争者（Genericcompetition），指提供不同产品以满足不同需求的竞争者。又称欲望竞争者、广义竞争者从产品替代性识别竞争者小思考•A公司生产摩托车，下列情况下各属于哪种类型的竞争者？•1）A公司向市场提供摩托车的档次、价格与B公司相同；•2）A公司生产的摩托车约为1.5万元，消费者也拥有准备购买的钱，他将在需要花费相同的彩电、空调、电脑、家具、摩托车等商品中进行选择；•3）A公司与所有摩托车生产者以及自行车、小轿车等生产者存在竞争关系；•4）A公司与所有摩托车生产者存在竞争关系。2019/8/304•按照哈佛大学权威竞争战略专家迈克尔·波特在《竞•争战略》一书中的观点，面对同一行业中的竞争者，企业可采用的战略有三种（见图）。选择竞争战略图行业内应采取的企业竞争战略（一）判定竞争者的战略实例•福特是早期的赢家，因为它实现低成本生产；通用汽车超过了福特，因为它响应了市场上对汽车多样化的需求。后来，日本公司领先了，因为它们供应的汽车省油。接着，日本人的战略是生产可靠性高的汽车。而当美国的汽车制造商注重质量时，日本汽车商有转移至知觉质量，即汽车及部件更好看和感觉更好。公司必须警惕客户需求的变化和竞争者战略的变化，以便做出适时恰当的反应，确保自己的市场地位。2019/8/306案例：豆浆机换代九阳市场地位面临威胁2009/10/15/14:03来源：《广告主》•在央视每晚《新闻联播》后与天气预报前之间的黄金广告时段上，美的品牌以“豆浆机换代了”为广告口号，亮出“免泡豆”、“无网设计”和“不锈钢材料”三大产品卖点对消费者进行劝服，并以一句“豆浆机选美的”作为广告的结尾。•消费者是否应该更新换代豆浆机另当别论，美的此次展开的豆浆机市场竞争十分明显，即利用产品升级换代之机，把最大竞争品牌九阳拉下马。2019/8/307•作为豆浆机品类中的领导者，九阳已经通过一系列的广告活动和强大的市场占有率树立起了“豆浆机就是九阳”的品牌联想，可以说九阳就是豆浆机中的“战斗机”。•但不可否认的是，由于豆浆机的技术壁垒并不高，九阳始终面临着潜在市场进入者的威胁，诸如东菱和美的等品牌更是窥视九阳市场霸主的宝座已久。此番面对美的发起的正面广告进攻，九阳到底应该如何迎战呢？2019/8/308•经典的定位理论认为，维护市场领导地位的根本方法就是强化最初的品牌形象。九阳的品牌形象是什么？专门做豆浆机的品牌！这是九阳同全面进行品牌延伸的美的最大的不同。所以九阳意味着豆浆机，可豆浆机却并不意味着美的。•如果九阳在接下来的广告战役中要反击对手，那么继续强调“专注豆浆机某某年”是最好的进攻武器。就像患者会信任医疗专家的话一样，消费者在选购豆浆机时同样会信赖行业中的“专家级”企业，因此九阳在传播策略上应该让消费者有这样的认知，即“九阳”专门做豆浆机，是品质上乘、技术领先的代名词。2019/8/309•看看微软在电脑操作系统创建行业标准所带来的滚滚财源，你就知道企业制定行业标准是多么有利的事情了。《广告主》杂志以为，鉴于我国目前并没有豆浆机的国家标准出台，九阳完全可以在豆浆机行业标准的制定上做文章，这是巩固九阳在豆浆机市场领导者地位的“杀手锏”武器。•目前九阳已经参与到豆浆机国家标准工作当中，是国标起草工作组的组长单位。当行业国标出台后，九阳完全可以把参与国标制定作为一个传播点传递给消费者。试想一下，和“专注豆浆机某某年”的广告语相比，“豆浆机国家标准的参与制定者”显然在“专业”二字上更具有说服力。2019/8/3010•除了继续强化最初的品牌形象之外，革新产品也是九阳对抗竞争对手的又一利器。在家电产品同质化十分严重的今天，推出具有和竞争对手一样功能的新产品并非是一件遥不可及的事情，况且豆浆机本来的技术壁垒就不高，美的可以生产新一代豆浆机，九阳同样可以做到。•如果九阳升级后的豆浆机与美的产品同样好，甚至更能满足消费者的需求，那么美的反倒是给九阳做了一次教育消费者的广告，让消费者对新一代豆浆机的功能有了新的了解。▲2019/8/3011善战者，求之于势。是故百战百胜，非善之善也；不战而屈人之兵，善之善者也。——孙子2019/8/3012第一节竞争者分析一、识别竞争者1.识别竞争的依据⑴提供相似产品或劳务；⑵具有相同目标顾客；⑶产品具有相近价格。2019/8/30132.竞争者的分类⑴行业竞争者:营销同类(同种)产品的企业。⑵品牌竞争者:营销相同价位和产品的企业。⑶形式竞争者:营销产品功能替代的企业。⑷通常竞争者:为争取相同支付能力顾客而竞争的企业(顾客“二选一”产品的企业。如:汽车业与住宅业)2019/8/3014二、确定竞争者的目标⒈提高市场占有率。⒉长期稳定收益。⒊短期内出清产品。⒋先亏后盈，将竞争性企业或产品挤出市场。⒌提高信誉(加强完善的服务)。2019/8/3015三、确定竞争者的战略⒈以优取胜战略①产品的内在质量优。②产品的外在质量优。③服务质量优。⒉以新取胜战略。⒊以美取胜战略。2019/8/3016⒋以快(速度)取胜战略。⒌以诚取胜战略。⒍以廉取胜战略。⒎以多取胜战略。①功能多。②品种多。③造型(款式)多。④花色多。⒏以有利信息取胜战略。2019/8/3017案例：美国宝洁公司保持市场领先的要诀•美国宝洁公司是一个成功的市场领先者，连续几十年在其销售的产品类别中位居第一位，其保持市场领先的要诀是：1.产品创新；2.质量战略；3.产品系列化；4.多品牌战略；5.品牌扩展战略；6.大量广告；7.积极进取的营销队伍；8.有效的销售促进；9.品牌经理制度。2019/8/3018四、判断竞争者的反应模式⒈从容不迫型竞争者。①自信。②轻视。③条件限制。⒉选择型竞争者。对某些方面(如价格、广告)竞争快速反击。⒊强劲(凶猛)型竞争者。对竞争快速、强烈、全面反击。⒋随机型竞争者。是否反击、如何及何时反击等具有不确定性。2019/8/3019五、应对竞争者对策的影响因素⒈竞争者的实力。⒉竞争者与本企业的相关程度。⒊竞争者的行为模式。⒋竞争者的地位与影响。2019/8/3020第二节市场领先(主导)者战略[3种]◆市场领先者：产品的市场占有率最高,位于第一位次的企业。一、扩大市场需求总量⒈发现新用户:①市场渗透战略。[女士香水]②市场开发战略。[男士香水]③地理扩展战略。[产品出口]⒉开辟新用途。[洗衣机→洗地瓜机]⒊增加使用量。[调味品容器的开孔逐渐变大]2019/8/3021二、保持市场占有率[6种]⒈阵地防御:在现有阵地周围建立防御线，占领消费者最大的心智份额使得品牌形象坚不可催。[太渍洗衣粉：强洗+廉价]⒉侧翼防御:建立辅助基地，保护自身弱势，防止竞争者乘虚而入。[更改包装防伪]⒊先发防御:在竞争者未进攻之前，首先攻击之。[推出新产品]2019/8/30224.反击防御：及时反攻竞争者的主要阵地。[收购或兼并同类企业；进一步降价，等等]5.运动防御：在确保目前阵地的同时，还要采取市场扩大化和多角化战略。[美国莫里艾公司(香烟)发展啤酒、红酒、饮料等]6.收缩防御：放弃潜力不大、前景不乐观的市场或阵地。[武汉雪花啤酒公司逐渐降低行呤阁牌啤酒的产量]2019/8/3023三、提高市场占有率⒈加强广告宣传和促销的投入。⒉更新产品。⒊提高服务质量。◆提高市场占有率应注意的问题：①成本的增长。②反垄断的激发。③新的营销组合策略的有效性。2019/8/3024三、市场挑战者战略◆市场挑战者：是指处于第二、第三位次，且向市场领先者提出挑战，力争市场领先者位的企业。2019/8/30251、确定战略目标和挑战对象⒈）战略目标①产品创新。②价格低廉。③服务优良。2.）挑战对象①攻击市场领先者。②攻击实力相当者。③攻击小规模或实力较弱者。2019/8/30262、选择进攻战略⒈）正面进攻。进攻对手的强项或优势与特色。[可口可乐与百事可乐]⒉）侧翼进攻。集中优势进攻对手的弱项。⒊）包围进攻。全方位、大规模的进攻。[美国升阳科技公司允许所有公司和使用者安装使用Java软件，以对抗微软公司]2019/8/3027⒋）迂回进攻。间接进攻。发展新技术、新产品、无关产品及产品与市场的多角化策略。[百事可乐推出瓶装水、橘汁果乐，收购桂格燕麦公司的佳得乐运动饮料]⒌）游击进攻。小规模、间断性的推出一系列措施，干扰竞争对手。[消毒杀菌盐对化学类杀菌消毒洗涤用品的攻击]2019/8/3028第四节市场跟随(模仿)者战略[3种]◆市场跟随者是指自觉跟随在领先者之后维持共处局面的企业。注意区分：伪造者、克隆者、模仿者和改良者。一、紧密跟随者在目标市场和市场营销组合等方面，尽可能仿效领先者。[小规模的饮料、小家电企业]2019/8/3029二、距离跟随者在某些次要方面与市场领先者保持一定的差异或距离。[酒类、食品类]三、选择跟随者在某些方面紧跟市场领先者，而在其他方面各行其是。[具有一定特色的产品]2019/8/3030五、市场补缺者战略一、实施补缺者战略的前提条件⒈有足够的市场潜量和购买力。⒉利润有增长的潜力。⒊对主要竞争者不具有吸引力。⒋企业具有补缺的条件和能力。⒌企业既有的信誉足以对抗竞争企业。市场补缺者：是指服务于市场上被大企业忽略的细小部分，不对任何企业产生竞争。2019/8/3031二、市场补缺者的实施战略－－专业化战略1.最终用户专业化。--针对某类用户(银行、医院、超市)服务。2.提供某种特定产品。--只生产一大类或小型、微利产品。3.地理区域专业化。--专为某一地区、地点服务。2019/8/30325.分销渠道的专业化。--专门生产某渠道的产品。如为航空公司的旅客提供食品。4.服务项目专业化。--专门提供一种或几种其他企业没有的服务项目。如代办执照、介绍家教等。2019/8/3033[案例]本田公司的竞争战略一、本田先发制人的战略20世纪50年代初，日本摩托车企业有50多家，市场占有率最高的是东发公司，为22%；第二位是本田公司，为20%，仅次于东发。此后5年间，本田为了加速发展，果断筹借大量贷款,运用“先发制人”战略--迅速降低成本，在市场竞争中占据优势。2019/8/3034为了提高市场占有率，建立相对优势，最重要的是依靠挑战性的、果断的降价和投资政策，抢先占领市场。致使东发的市场占有率降到4%。相反，本田则以44%的市场占有率取得了摩托车行业的霸主地位。本田的利润大增，而东发由于贷款和负债，使财务状况恶化。2019/8/3035东发因自持第一，没有对本田采取任何防御对策，终于在1964年2月破产了。东发失败的原因，在于面对迅速增长的摩托车市场，采取了固守阵地的保守经营姿态。本田包揽了世界主要国家的摩托车市场，并且在摩托车的需求量接近饱和时，本田就迅速转向汽车生产实行多样化经营。2019/8/3036二、雅马哈的进攻趁本田分心于汽车之机，新的摩托车厂家雅马哈开始扩大生产。本田的国内市场份额在60年代创65%的最高纪录后，开始下滑，1981年降到谷底40%。与此相反，雅马哈从60年代中期不足10%，到1981年却增加到35%，把本田失去的份额全部占为己有了。2019/8/3037雅马哈的首脑宣称：“超过本田的时刻已经来到，决不能让到手的机会丧失。”这时，本田为了在汽车部门打下基础，从摩托车部门抽出了相当一部分资金，导致摩托车部门的力量薄弱，这正好给雅马哈以可乘之机。雅马哈经理小池在1981年说：“本田正在拼命推销汽车，有经验的摩托车推销员都集中在汽车部门，我们可以在摩托车上与它决一雌雄。只要有生产能力增加产量，我就可以击败本田。”2019/8/30381982年小池经理表示：“要加大供给能力。我们是摩托车