第二章运营战略与竞争力

1第二章市场竞争与生产运作战略运营战略制造业的运营战略框架服务业的运营战略中国企业面临的竞争压力和挑战案例分析220世纪初的排名前100家美国公司中，今天只有16家公司尚为人知。IBM前任主席小托马斯曾经提醒人们：“公司是会消亡的，成功充其量不过是一时的成就，随时会从你手中滑落”。《财富》杂志的“最受尊敬的公司”总在变化，1986年IBM已经连续四年名列榜首，但1995年跌到281位。现在许多总裁已经不把“稳定而可观的利润”作为首要任务，只排在第五位。“精心设计而有效的战略”是他们最关心的。3第一节运营战略一、运营战略的定义运营战略可定义为：企业设计的一套运用自己资源的政策和计划。着眼点目的是使生产系统成为企业立足于市场、并获得长期竞争优势的坚实基础。41、基本企业战略战略优势低成本地位被顾客察觉的独特性全产业范围1.总成本领先2.标歧立异战略目标仅特定细分市场3A.成本集聚3B.标歧集聚5基本战略需要的技能、资源和组织要求基本战略基本技能和资源基本组织要求总成本领先持续的资本投资和良好的融资能力；工艺加工技能；产品易于制造；低成本的分销系统结构分明的组织和责任；以满足严格的定量目标为基础的激励；严格的成本控制；经常、详细的控制报告标歧立异强大的生产营销能力；产品加工；对创造性的鉴别能力；很强的产品研发能力；质量或技术上领先的公司声誉；独特技能；销售渠道的高度合作产品研发和市场营销部门之间的密切协作；重视主观评价和激励，而不是定量指标；轻松愉快的工作气氛，吸引高技能的个人、科学家和创造性人才目标集聚上述各项组合构成上述各项组合构成6运营战略的内容运营战略是在企业战略指导下制定的职能性战略，它是企业总体战略成功的保证。运营战略主要包括三方面内容：生产运营的总体战略产品或服务的选择、设计与开发生产系统的设计7运营战略的内容2、生产运作的总体战略自制或购买低成本和大批量多品种和小批量高质量混合策略8运营战略的内容3、产品或服务的选择、设计与开发（1）产品或服务的选择：选择的正确与否决定企业兴衰市场需求的不确定性外部需求与内部能力的关系原材料、外购件的供应企业内部各部门工作目标上的差别9运营战略的内容（2）产品或服务的开发与设计策略跟随者还是领导者自己设计还是请外单位设计花钱买技术或专利基础研究还是应用研究10运营战略的内容4、生产系统的设计选址设施布置工作设计工作考核和报酬115、生产与运作战略评估评估准则：内部一致性、与环境的一致性、与企业资源的适宜性、可接受的风险性、进度的可控性、战略的可行性。数量化的评估指标：净收益、股价、存货周转率、应收帐款周转率、每股盈余、投资报酬率、负债比率、流动比率、速动比率、市场占有率、销售收入增长率、生产成本与效率、员工流动率、员工满意度12二、对运营战略的新认识20世纪五六十年代的美国制造业的弱点斯凯纳提出要考虑运营战略，应与企业已有的市场战略和财务战略相配套。强调将运营战略作为竞争手段的重要性，如不重视，会失去长期的竞争力。13二、对运营战略的新认识竞争成功的关键：两个方面竞争力是指企业生产顾客需要的产品和提供优质服务，创造附加价值，从而维持和增加企业实际收入的能力。决定企业竞争力的四大要素，也就是关于运营战略的四个基本点：成本、质量、交货速度和制造柔性。14成本：包括产品的生产成本和使用成本（使用中能源和原材料消耗的程度）。降低成本、管理费用、销售费用和财务费用等，高效率生产产品和提供服务的能力。质量：使用性能、可靠性、安全性、节能性、外观质量。与竞争对手相比，质量水平更高且稳定。交货速度：体现在交货期、可靠性、投放市场的速度以及改进产品的快慢等方面。按时且迅速交货的能力。柔性优势：对用户的需求及时响应并给以满足；能够适应市场变化，很快从生产一种产品或提供一种服务转向生产另一种产品或提供另一种服务。高效率虽然是企业成功的必要条件，但还不是充分条件，需要灵活应变能力。15增加的三项竞争优势品种：功能、结构、型号、规格、花色等。主要体现在产品差异性，使得本产品或服务与对手相比更具个性和符合顾客个性化需求。服务：售前售中售后、安装和使用培训、维修等，企业的硬件、软件和人员素质。位置优势——企业为用户提供产品和服务的便利性，可获得性。16竞争优势获取途径著名公司或项目价格低成本美国邮政公司质量质量水平高且稳定索尼，卡迪拉克，Disneyland，可口可乐，百事可乐，柯达，施乐，摩托罗拉交货速度交货迅速及时麦当劳，UPS，联邦快递柔性种类多丰田，医院急诊服务优质服务IBM，Disneyland位置方便超市，干洗店，银行竞争优势举例17价值表达式价值＝绩效/成本＝（质量+速度+柔性）/成本质量包括产品差异性。表达式中哪一部分最重要将因产品及顾客的不同而有变化。一般来说，质量比速度和柔性更重要。管理者可通过按重要性给每一绩效因素一个权数来体现。价值＝（W1*质量+W2*速度+W3*柔性）/成本18竞争模式的变化阶段时间竞争模式代表案例第一阶段工业化初期价格为主福特公司T型车第二阶段二战后质量和服务为主日本TQM运动第三阶段80年代以柔性为中心，为时间和品种为主，成本质量服务等战略要素多位一体：要求企业灵活创新、高效统一、应变自如、快速响应。丰田汽车公司19二、对运营战略的新认识运营战略强调各竞争要素在竞争系统框架下的协调性，即以柔性和速度为中心，品种成本质量服务等各要素多位一体，而传统方法由于过分强调效率和新技术的运用，往往使系统要素组合失调，不能得到系统的最高效率。20第二节制造业的运营战略框架一、框架概述运营战略作为企业战略的一部分是不能独立存在的，要把它置于企业大系统中进行考察。在垂直方向上，从产品设计、物料采购、加工制造，直到销售；在水平方向上，扩展到企业其他部门，作全面的系统分析。21顾客需求新产品执行的优先等级和需求企业能力成本质量交货速度制造柔性战略视野老产品供应商能力技术CIM系统JIT人员TQM运营能力R&D销售财务管理支持平台信息管理人力资源管理新产品开发售后服务图2-2运营战略框架图22二、运营战略的特点与难点（一）特点（1）运营战略考虑的问题比较具体，从产品选择到生产组织都是它研究的具体对象。（2）与营销战略、财务战略紧密相关。（3）运营战略考虑的问题涉及面宽、时间跨度长。23二、运营战略的特点与难点（二）难点（1）难在时间跨度长未知因素较多不易决策。（2）难在涉及面广不易把握。（3）运营部门和其他部门之间的协调多、复杂且比较困难。24三、创建世界级生产制造系统（一）缺乏竞争力（二）竞争对峙（三）具有竞争优势（四）世界级制造系统25精益生产销售和运营规划业务布点和产业布局优化细化业务流程/业务细分延迟策略/针对目标市场的定制全球整合/“最佳地点”跨国制造企业的全球整合运营战略金字塔源自：中国经营报08年9月8日，B7版市场调查，来自：博斯分析26第三节服务业的运营战略我们认为在讨论制造业的运营战略时所提出的许多概念，对服务业也同样适用。这两种不同行业中，可以发现许多在运营管理方面的相似之处。至于制造业中的先进的设计手段，如CAD、NC（数控技术）等，来取得竞争优势的措施，也可以适用于服务业，27服务业企业竞争能力等级等级基本特征服务质量新技术员工素质现场管理Ⅰ便利服务顾客光顾的原因不是服务水平，而是看中便利和服务快（好又多）附加费用；质量波动大当难以生存时被迫采用新技术流动性大直接管理工人Ⅱ熟练服务顾客能接受公司的服务；服务水准中等，缺乏新潮能满足一些顾客要求；一贯坚持几项关键的服务标准（麦当劳QSCV）当需要降低成本时采用新技术有效利用人力资源；训练有素；满足要求控制服务过程Ⅲ优势服务顾客认定公司的声誉；十分强调满足顾客要求（星巴克）超出顾客的满意程度；坚持全面的质量标准当需要改善服务时采用新技术按岗位要求挑选员工注意倾听顾客意见；训练和帮助员工28服务业企业竞争能力等级（续）等级基本特征服务质量新技术员工素质现场管理Ⅳ世界级服务公司名称就是优质服务的象征；服务不仅是满足顾客要求，还给顾客以竞争对手无法达到的意外满足感；公司善于学习，勤于创新，使服务内容与方式保持着对竞争对手的明显优势(沃达丰、中国移动)提高顾客的期望；寻求挑战；不断改进认为新技术是公司保持领先地位的源泉具有创造精神高层管理者把员工的意见看成新思想的源泉；由老师傅帮助训练新员工29服务业企业竞争能力等级（续）1.对于任何一个现实中的公司要达到某个竞争能力等级，都是多因素综合作用的结果。2.一个并不是每个主要因素都很强的公司可能会有很强的竞争力（第三等级或者第四等级），这可能是一种例外情况，这往往是因为公司成功的原因正好与几个突出因素有关。3.竞争能力等级只能逐级提高，不能跳跃发展。30第四节中国企业面临的竞争压力和挑战一、新的竞争压力1、核心技术进入21世纪，核心技术的竞争可能成为主题。2、资本运作31联盟两种重要的联盟形式：收购、联合。收购：企业或者收购另一个（或几个）企业，或者为人所收购。产业中并不增加新公司。“公司市场”是公司所有者是卖方，收购公司者是买方的市场，在美国很活跃。联合：企业通过颁发许可证、合资及供货协议等方式结合另一家企业。可能在产业中增加新公司。跨行业联盟被控股或者使用品牌32来自跨国公司的竞争压力《财富》500强中很多都是跨国公司，它们的优势至少有以下三个方面：—规模效益，成本低—成本优势—全球性、竞争力强—市场优势—优化利用、高度整合—资源优势33一、新的竞争压力3、服务业抢滩我国的银行、百货零售是微利经营，航空公司除少数几家外大多数经营状况不佳。国外的服务企业虎视眈眈，继饮食业的肯德基、麦当劳之后，零售业、保险业、快递业、航运业等纷纷抢滩中国服务业市场。34二、迎接挑战产品开发能力低与消费需求结构变化快的矛盾已非常突出。提高产品质量是增强竞争力的又一条措施。成本历来是我国产品的一大优势，但近几年来这一优势正在逐步丧失。除了生产管理外，做好营销策略，搞好售后服务，提高我国企业竞争力是完全可能的。除此之外，扩大企业规模，增强抵御风险能力也是我国企业发展的必经之路。35案例分析目的学会对制造业公司进行全面分析,通过从公司的运营战略、运营战术两个层面对一家典型的企业研究，深刻理解战略能力计划、生产系统设计、生产系统运营以及制造系统的改善。真正从运营战略设计和生产系统运营两个角度研究与提高企业运营效率、增加有效产出。深刻理解并吸取制定战略能力计划、设计运营系统方面的教训。36深圳晶华玻璃瓶有限公司摘要“2001年底扭亏紧急动员会议”提出:必须尽快在公司的生产流程中消除浪费、提高效率和增加有效产出。37公司基本情况位于深圳市北环大道西南头第五工业区即深圳高新技术开发区内，占地面积5.8万平方米，交通异常方便，地价已升值5倍以上，公司选址是非常成功的。七家股东共同投资，注册资金4800万RMB，总投资额2.8亿元，是1993年深圳市招商引资十大项目之一。先进的生产技术和设备，通过ISO9002产品质量、服务保证体系认证。38公司产品晶华公司的主导产品为琥珀色，翠绿色及无色玻璃瓶等。年生产能力6万吨，相当于1.5亿支各类玻璃瓶。39公司组织结构变革1994年公司的组织结构比较简单。94年到97年上半年，由于各种各样的原因，公司人员迅速膨胀，人员结构异常复杂，企业经营状况恶化，形成巨额亏损，呈现出典型的国有企业的混乱情形。97年7月份，新上任的总经理雷厉风行，大刀阔斧地进行了人事制度改革。98年至今，公司继续深入改革，运作效率远远超过从前，人员积极性和主动性高。40公司经营业绩晶华从1994年投产开始至1997年上半年，一直在走下坡路，形成了巨额亏损。由于公司加强管理，大刀阔斧地进行改革，并加强了市场营销力度，进行了供销体系改革，全面推行二级成本核算体系，从各方面挖潜，公司开始走上坡路。1999年、2000年出现小幅盈利，