如何善用组织共享的价值理念

管理营销资源中心如何善用组织共享的价值理念作者：DavidHarrington,HeatherMilers,AlisonWatkins,AnneWilliamson,DianeGrady来源：《麦肯锡高层管理论丛》1996.3共享价值的确提供了一个人们做决策和采取行动的架构，而这些决策和行动会影响整个组织的基本表现大部份的高阶主管，一谈到组织价值理念就开始紧张，有些甚至抱持彻底不信任的态度，并且认为所谓的共享价值理念，只是管理者提出来欺骗员工的口号，但实际上却和绩效表现没有任何关联。最近的研究指出，事实上，共享价值理念的确提供了一个人们做决策和采取行动的架构，而这些决策和行动会影响整个组织的基本表现。随着组织处理与解决的问题愈来愈多，此种价值理念会产生演变。这些价值理念常常不是黑纸白字、一目了然的。有些价值理念不论是对人性、对公司或是对产业都而言都是十分根本的，以致于人们甚至没有意识到这些价值理念的存在。共享价值理念主要以三种方式影响组织表现。首先，在一个变化快速的工作场所中，共享价值理念是引导员工做出正确决定与行动的稳定基础；其次，共享价值理念是企业建构顾客与员工价值主张的关键要素。最后，共享价值主张积极地鼓舞员工为公司付出，藉此创造出竞争对手难以复制的组织竞争优势。价值理念随组织而异一个组织的共享价值理念通常关系到一个组织为何存在、组织如何成功及如何管理员工。共享价值理念对于生产力有着十分显着的冲击。许多企业执行长都企图寻找一套所有成功企业共享的普遍价值理念。事实上，在不同产业里的成功公司，甚至在相同产业里的公司，都各自形成了一套独特的价值观。这些公司积极运用这些理念来驱动绩效表现，并且精心设计招募流程，来吸引与公司理念完全吻合的员工，以扩展及增强这些价值观。员工的价值观通常可以分成两大类别。第一类为组织员工应该如何一起工作，例如：组织是鼓励员工独自工作或是团队合作？第二类则是激励员工努力工作的要素－－组织认为员工主要是受竞争或丰厚报酬所驱动，还是因为一些更崇高的目标呢？管理营销资源中心金钱诱因v.s.团队竞争举例来说，在Nucor公司里，「团队工作」就是一个相当重要的共享价值观。因为公司相信，除了金钱能够激励员工的表现外，团队之间的竞争则是第二大动力。第一线是由25至40人的作业队伍组成，团队中所有人都是平等的。Nucor的董事长兼执行长KenIverson认为，管理层是必要的间接支出，但其规模则应该仅维持在最经济的状态。尽管积极鼓励团队间的竞争，但对于团队间的合作也给予相当高的评价。薪资系统与团队表现紧密结合，而非个人表现。每个月依照特定的评估标准，排列各部门的名次。同时，除了提供给每位主管该绩效月报表外，报表数字细节等相关资料更是公布在员工餐厅。绩效奖金没有上限，鼓励员工不断追求卓越。奖金给付根据每周绩效表现，立即给予肯定与回馈。另外，团队在剔除绩效表现不良者的效率方面，也是令人印象深刻。金钱奖励与个人表现连结不同于Nucor，升阳信托公司(SunTrust)则是发展出一套重视个人责任表现的共享价值理念。这与另一个相关价值观产生连结：达成财务目标是绩效表现的主要原动力。升阳信托公司的信念之一是，要使员工有最好的表现，首先必须员工能够认同组织的目标，以及严格的考核评估标准。升阳信托公司引进相关程序来协助员工建立目标，并采用监督员工绩效的IT系统。在升阳信托公司，是不容许任何的借口及情有可原的情况存在的，跟Nucor一样，这里有一套稳固的绩效伦理，员工以主动积极自豪，并以高度的热忱和动力完成任务目标。目的崇高的个体Merck（默克药厂），和升阳信托公司一样，相信个人努力是绩效表现的关键所在。他们雇用最好的学生，并在一个同时提倡商业生存能力和重视科学表现的环境中培育人才：在商业约束的前提下，Merck的研究人员能发表他们重大发现的成果。采取双生涯架构，使研究人员与管理人员能获得均等的报酬。对公司有重大贡献、为市场带来新产品的研究人员，能够获得优渥的红利奖赏及名留青史的回报，例如公司会在其指定的大学里赞助一名教职。然而，不同于升阳信托公司纯以获利为企业主要动力，Merck的员工同时也以神圣的理想作为动力─维护及改善生命。例如，公司赠送治疗蟠尾线虫病(riverblindness)的药─Mectizan，给一百多万名极需这种药却无法负担费用的开发中国家人民。Merck甚至还自掏腰包分送这些药。Merck也同样在二次大战后，提供了链霉素给日本消灭结核病，但却未从中赚取分文。目的崇高的团队TheBodyShop（美体小铺）的共享价值理念则是鼓励员工共同合作，并且视崇高目的为个人努力的主要原动力。首席执行长AnitaRoddick巧妙地利用社区伦理的道理来塑造团队伦理，员工把自己当作是美体小铺的一部份，而严谨的管理就如同「好的家事管理」，而员工训管理营销资源中心练则着重在「帮助社区个体学习与发展」。Roddick利用她自己在1960年代的社运经验，创造出公司经营的崇高目标，包括生态永续发展、回馈社会的机会、不用动物做实验，并且和需要的社群进行公平交易。公司的员工都以能跟随她并成为阵营的一员为荣。同时，公司也非常认同管理「家事」的重要性。如同Roddick所言，「惟有美体小铺能持续获利，我们才能越做越好。」上面所提的是四家截然不同的公司。每一家公司在管理人员方面都有其独特的共享价值理念，而且每一种价值观似乎都运作良好。正如这些例子证明，在如何有效管理人员上，并没有一套普遍可行的价值存在，但在企业中积极塑造共享价值理念，却是绝对可行的。