领导科学与决策 期末考试内容整理

第二章1、领导的内涵领导：是组织或群体中的一些成员运用自己的影响力引领和组织其他成员实现共同目标的过程。①领导是主体间的互动关系；②领导是引领与追随的过程；③领导是运用影响力的过程；④领导是领导者与追随者实现共同目标的过程。2、领导的基本要素①拥有领导权威的领导者；②追随者；③管理情境或领导环境；④拥有明确使命与目标的组织；⑤领导行为3、领导权威：职位权力和个人权力①职位权力合法权：指一个人占据了组织等级中正式职位所拥有的权力，它代表了一个人通过组织中正式层级结构中的职位所获得的权力。强制权：组织中的一些人通过威胁或惩罚迫使另一部分人服从的权力。奖赏权：组织中的领导者所拥有的决定对下属进行奖赏与否的权力。②个人权力专家权：由于具有某种专业技能和专业知识而获得的权力参照性权力：与领导者在相互比较中所产生的权力。4、领导职务系列与非领导职务系列领导职务系列（10个）：国家级正职、国家级副职、省部级正职、省部级副职、厅局级正职、厅局级副职、县处级正职、县处级副职、乡科级正职、乡科级副职非领导职务系列（8个）：巡视员（相当于厅局级正职）、副巡视员（相当于厅局级副职）、调研员（相当于县处级正职）、副调研员（相当于县处级副职）、主任科员（相当于乡科级正职）、副主任科员（相当于乡科级副职）、科员、办事员5、公共组织领导者与工商企业领导者的区别（P16）①任期②薪酬③个人素质结构④责任⑤人事权限⑥与传媒的关系⑦绩效评估⑧公共监督6、领导者的基本技能（P18）①T技能（技术技能）包括：a.掌握专业技术；b.掌握工作方法和程序；c..掌握工作制度和政策②H技能（人事技能）包括：a.处理人际关系技能；b.识人用人的技能；c.评价激励技能③C技能（概念技能）包括：a.预测技能；b.判定技能；c.概括技能第三章7、领导环境的类型内部环境：①组织因素；②组织文化因素；③组织成员因素外部环境：①经济技术因素；②政治法律因素；③文化因素；④自然生态条件及国际背景因素8、领导体制：围绕领导权的划分和实施形成的制度体系。9、领导体制的内容①领导的组织结构；②领导层次与领导跨度；③领导权限和责任的划分；④领导人员的配置和管理制度领导层次，是指纵向组织结构的等级层次领导跨度：又叫“领导控制跨度”，指一个领导者能直接有效地指挥下级的幅度。10、领导体制的结构①直线式结构；②职能式结构；③混合式结构；④事业部式结构；⑤矩阵式结构；⑥多维立体式结构11、领导体制的类型按领导机关中最高决策人的人数划分：首长负责制与委员会制（各自优缺点：P45）在领导体制内部按职权性质和范围来划分：层次制和机能制按下级所对应上级的数目来划分：完整制和分离制按权力的集中程度来划分：集权制和分权制12、现代领导体制变革的发展趋势①领导专家化；②领导集团化；③领导民主化13、行政首长制是我国的行政领导制度。（P58）14、学习型组织文化中的领导角色①领导是设计师；②领导是善于授权者；③领导是教练员；④领导是组织愿景的公仆第四章15、人性假设理论（P68）①麦格雷戈的X理论和Y理论；②沙因的四种人性假设：a..理性经济人假设；b.社会人假设；c.自我实现人假设；d.复杂人假设16、领导理论——领导特质理论与有效领导相关的6种领导者特质：①生理特征和背景（a精力与体力；b所受教育；c资历）②智力（a认知能力；b创造性；c对人和情境的洞察力；d远见；e对经验的开放性；f专业知识）③情感和情绪（a勇气；b自信心；c稳定的情绪；d乐观和鼓舞人心；e对挫折的高承受力；f热情和热心；g敏感和体谅）④驱动力（a主动性；b成就欲与雄心；c坚韧性；d支配欲、权力动机与领导欲望）⑤价值与道德（a诚实、正直与可信；b职业道德感；c价值观）⑥领导技能（a技术技能；b人际关系技能；c观念技能）17、管理方格论（5种典型）•1.1型为贫乏式的管理，领导者对职工和生产都极不关心，领导效果最差。•1.9型为乡村俱乐部式的管理，领导者充分注意搞好人际关系，注意对职工的支持与体谅，组织气氛比较和谐，但对任务、效率、规章制度、指挥监督很少关心。•9.1型为任务式的管理，领导者的注意力集中于任务的效率，但不关心人的因素，对下属的士气和发展很少注意。•5.5型为中间式（或中庸式）管理，对人和生产都有适度的关心，保持完成任务和满足职工需要之间的平衡，追求正常的效率和令人满意的士气，倾向于维持现状。•9.9型为团队式管理，领导者对生产和人都极为关心，想方设法协调各项活动，生产任务完成得好，职工关系协调，士气旺盛，职工个人目标与企业目标相结合，形成一种团结协作的管理方式。这当然是一种最理想的领导方式，但在实际中并不容易做得到。（最有效）17、利克特的四种领导体制（P75）①专权独裁式领导体制；②开明专制式领导体制；③协商式领导体制；④参与式领导体制（最高效）18、领导权变理论①（P78）菲德勒权变理论——领导风格与组织环境的匹配以使之最利于领导者的成功领导风格——LPC问卷环境因素——三要素即领导者与成员之间的关系、任务结构和职位权力权变理论：当环境条件很好或很不好时，任务导向的领导者比较高效。当环境条件一般时，关系导向的领导者更有效。用菲德勒理论，领导者需要明确两件事：首先，他必须了解自己属于关系导向还是任务导向风格；其次，领导者必须会分析环境，了解领导者——成员关系、任务结构和职位权力是否有利于自己的领导。评价：A贡献：超越了对领导风格的研究，试图指明领导风格是如何与环境相适应的。B缺陷：1.以LPC得分来评价领导风格过于简单；2.判断环境是否有利的各标准的权重定的过于武断；3.模型缺乏实证支持，模型是建立在相关性研究结果上的，不具有统计意义上的显著性。4.研究没有针对中级LPC领导者②（P80）赫塞和布兰查德的情景领导理论理论的核心是根据追随者的成熟度来选择适合的领导方法，追随者的成熟度是由其受教育程度、技能、经验、自信心和工作态度决定的。19、领导替代理论（P86）环境变量实际上已经替代了领导或削弱了对领导的需要。对领导的替代将使领导方法显得多余或没有什么必要。对领导的削弱将抵消领导方法的作用并阻碍领导者采取某些行为。变量任务导向型领导关系导向型领导组织因素组织凝聚力正式化死板较低的职权地理距离远替代替代削弱削弱削弱替代无无削弱削弱任务特征任务高度结构化自动反馈自我满足替代替代无无无替代追随者特征专业有经验低奖励替代替代无替代无削弱第五章领导决策一、领导决策的要素（一）决策者：是决策活动的主体，是决策最基本的要素。决策者既包括个人，也包括领导集体。（二）决策目标：是指决策要达到的目的。一般来说，决策目标的制定必须满足以下几条检验准则：（1）目标具有针对性。（2）目标是具体的。（3）目标是系统的。（4）目标是切实可行的。（5）目标是符合规范的。（三）决策备选方案：可供选择的方案至少有两个或两个以上，以备优选，或供不同情况选择使用。（四）决策环境：影响决策产生、存在和发展的一切因素的总和（五）决策后果：指一项决策所产生的效果和影响二、领导决策体制：就是进行领导决策的组织形式、机构设置，即根据领导决策活动的需要，通过法定程序，将领导决策组织结构中各层次、各系统之间的关系制度化的表现形式。现代领导决策体制在宏观上完整的结构，一般有六大系统组成，即1.信息系统，能够获取准确、及时、适用的信息，对整个领导决策活动的成功能发挥重要作用。可以说，信息系统运转得好，就为决策科学化提供了重要保证。但是，由于信息本身是杂乱无章、丰富多彩的，所以，并不是所有的信息都可利用。2.智囊系统，又称为“资讯系统”是主要从事决策研究、帮助领导者进行决策的系统。3.决策系统（中枢系统），是现代领导决策体制的核心，由负有决策责任的领导者组成。决策系统具有两大特点，一是权威性，二是主导性。4.执行系统，是指将决策变为显示行动和过程的组织系统。5.监督系统，是对执行系统贯彻执行决策指令进行检查监督的组织系统。6.反馈系统智囊系统一种专门为决策机构或决策者服务的高层咨询性质的综合性研究机构。对企业决策来说，出现了“咨询机构”；对政府决策来说，出现了“智囊团”、“思想库”等。（一）智囊系统的功能1、决策咨询功能。也就是对决策问题的有关方面进行咨询。2、综合认识功能。体现在对各种问题的综合认识和整体判断上。3、培养和输送人才的功能。也就是承担了培训和输送人才的部分任务。4、宣传和传播功能。智囊团因其独特的科学、中立面目而成为有效的宣传机构。五、决策类型（一）战略决策、战术决策战略决策指带全局性、方向性的重大决策，其影响深远，涉及范围广阔。战术决策是为了实现某一目标、解决某一具体问题而作出的决策，它一般是战略决策的延续和指令化，通常具有具体化、定量化的特点。（二）确定型决策、风险型决策和不确定型决策确定型决策指在信息成熟完备的条件下，只存在一个确定的目标，决策者明确掌握每一种环境和条件，对各个不同行动方案的结果均可计算确定，每个方案只有一个确定的结果。风险型决策又叫随机性决策，对于决策者来说，各种备选方案都存在着两种以上的环境和条件，不同方案在不同环境条件下的不同结果可计算，虽不能完全断定未来出现的是哪一种环境条件，但可预测其出现的概率。不确定型决策不能预测有多少种环境条件将会发生，即便知道，也不能够预测每种条件发生的概率，因而结果具有不确定性，决策者不能肯定每个方案的执行后果。这种情况一般通过多种分析比较，或对计算结果进行综合评价，才可作出决策。（三）经验决策和科学决策经验决策，是依靠领导者个人的经历和体验进行的决策。科学决策，是指按照决策的科学理论和健全的科学程序，运用现代科学的决策方法进行决策的活动。（四）集体决策和个人决策集体决策是指多个人一起作出的决策，又叫组织决策或者群体决策。个人决策则是指个人在参与组织活动中的各种决策。（五）最优决策、满意决策和待定决策最优决策是最符合决策者理想状态中所达到的最优目标的决策。满意决策是指决策者根据现实的条件，不求最优，但求经过努力可以实现并得到令人满意结果的决策。待定决策是指那种一时拿不出更好的决策，或在对已经出台的决策不甚满意的情况下所作的有保留余地的决策。（六）程序性决策和非程序性决策程序性决策又叫规范性决策或者常规决策，指日常管理工作中那些例行的、经常要解决的重复出现的一般决策。非程序性决策又叫非常规决策，是指在组织中新出现的具有非例行性的大量不确定因素的决策。（七）定量决策和定性决策定量决策是指领导决策问题可以用数字模型表示，并可借助于电子计算机进行定量分析的决策。定性决策是指影响领导决策的因素很多，难以用数字模型表示，主要依靠领导者的丰富经验、智慧、直觉和分析判断进行的决策。（八）单目标决策与多目标决策单目标决策是指领导决策所要达到的目标只有一个多目标则是要考虑多个目标的要求。（九）单项决策与序贯决策单项决策即静态决策，它处理的是在某一时间段或某一时点的条件下，某问题应达到的可能状态和结果。序贯决策即动态决策，处理的是一串在时间上有先后顺序同时又是相互联系、呈串联结构状态的问题的决策。领导决策程序：1.界定问题2.确定目标3.收集信息4.价值标准5.拟定方案6.分析评估7.方案优选8.贯彻实施9.追踪检查领导决策评估的标准：决策投入决策效益决策效率决策回应度八、领导决策方法1、德尔菲法，大体有下述四个基本步骤：1.设计调查表；2.选择应答者；3.委托征询意见；4.写出结论。2、头脑风暴法，有四个特点：3、回归分析法4、系统工程方法5、运筹学方法6、价值分析法7、多媒体决策会议法8、建模方法9、程序决策法10、危机决策法第六章领导用人一、领导用人的成效判断领导用人成效是领导主体所作的人事决策正确性、有效性和影响性的综合结果，亦即领导主体进行人力资源开发和管理的实际绩效与结果。正成效：用人正确到位并由此带来积极、良好的影响，其成效有高有低，能带来正效益和正向激励。零成效：用人无效。负成效：领导用人不正确或者