客户价值创造法则

以客户价值为导向的精进模式东方电子集团有限公司二〇一〇年一月内容提要一、企业基本情况二、精进模式变革的需求三、以客户价值为导向的精进模式内涵四、精进模式重要变革五、精进模式带来的变化企业基本情况以能源管理系统解决方案为主营业务包括一个上市公司在内的14个权属企业，资产总额22亿元国家重点扶持的300家大型企业之一国家认定企业技术中心博士后科研工作站企业连续多年中国软件业务收入前30名中国电力自动化行业国内市场占有率排名前5名产品出口同行业排名第一员工2006人，本科以上66%，硕士以上14%主营业务精进管理变革的需求（一）高科技企业与传统企业的区别1、传统企业：管理模式相对成熟，无论是制造模式、营销模式还是平台模式2、高科技企业与传统企业的区别华为：作为高科技企业的标杆，经历快速发展、瓶颈、再次提速的过程，花费10亿元，在IBM咨询帮助下建立高科技企业模式华为与东方的区别：二次开发少，可复制性好，东方的二次开发量大（二）社会分工与工序分工针：英国十八世纪，手工业，师傅带徒弟，每人每天造20枚，进入现代工业工序分工后，18道工序，每人每天造240枚汽车：社会分工、工序分工、节拍、效率、质量、成本软件：社会分工、工序分工、节拍、效率、质量、成本（三）IT行业现代企业模式国内许多软件企业是手工作坊式管理难点：软件企业最关键是建立适合软件企业的管理模式，在统一的制度、流程下，在统一的创新管理和知识管理平台上高效协同工作第三部分以客户价值为导向的精进模式本项成果致力于高科技企业以客户价值为导向建立和保持持续盈利能力的研究和实践精是极至，进为进步。精确创新，持续进步。精进是准确、简捷、高效的管理流程,是以知识和创新为资源释放强大生产力的研发流程。精进是以客户为中心，通过公司的服务使客户系统更加经济，把环保、节能、安全融入公司制度、战略和业务流程，为客户创造价值，为员工、供应商创造机会，为股东创造财富，为社会承担责任，为竞争对手创造挑战并共同发展。第四部分精进模式重要变革（一）建立三线矩阵竞争模式（二）建立高质量的研发流程（三）重构供应链管理体系（四）加强创新管理和知识管理（五）构筑高质量的管理流程（六）升级信息化管理系统（一）建立三线矩阵竞争模式东方电子在对行业线、产品线、地域线竞争环境进行认真分析的基础上，前瞻性地跨行业、跨专业、跨地域系统思考，根据不同细分行业的客户需求形成公司行业差异化、产品差异化、地域差异化的优势，深入挖掘细分市场客户价值，把企业的有效资源快速地向可盈利的行业、产品、地域集中，打造能够持续盈利的行业线、产品线和地域线矩阵模式。（一）建立三线矩阵竞争模式•行业线决定了客户需求的最大差异。东方电子将电力客户按电厂、电网（各级电力公司）、终端大用电客户进行分类。在不同的行业线之间，由于其业务流程的差异，电力知识的差异，期望和标准的差异，决策流程的差异，再加上客户对于操作、人机界面的喜好不同，客户的需求千差万别。但同一个行业内具有共性的需求。1、定义行业线•根据地域经济环境与客户价值规划地域线，深入进行客户需求和竞争分析。国内市场，东方电子根据国家电网和南方电网的组织体系、决策流程划分企业内部的营销体系和业务流程。国际市场，规划、建立好海外市场营销战略以及整体布局，配置具备跨行业、跨专业系统思考的海外产品经理。2、规划地域线•确定核心产品、压缩产品线。根据各目标细分行业的客户共性需求、需求变化的主流标准、现有产品线的技术水平、工程化程度和盈利能力等，充分考虑供应链的各种变化，整合现有产品线，确定各细分行业的核心产品版本。3、整合产品线根据行业线、产品线和地域线三线矩阵规划，组织产品线整合，调整供应链与制造业务流程，调整组织结构，进行企业内部资源配置。调整组织结构东方电子过去实行事业部体制，按产品属性条块分割。每个事业部资源重复投入，再加上没有统一的管理平台和IT平台，造成效率低下，资源浪费成立销售公司，实体化运营成立技术中心，将原来分散在各事业部中的同类资源进行优选、培育、重组，在技术中心内部建立产品经理、行业经理负责制，实现平台/应用/产品/专业矩阵打造的并行工程整合原来分散于各事业部的采购资源集中打造供应链管理战略机构和物流中心以装备先进的电装厂、检测中心为核心打造制造中心，建立大客户代工服务模式和相关的业务流程，由纯粹的成本中心向利润中心转型在集团公司范围内建立统一的管理平台、IT平台、信息中心和行政中心实施岗位配置管理和战略人力资源管理，建立统一的人才中心销售公司、技术中心、物流中心、制造中心、检测中心、信息中心、行政中心之间通过结算中心进行价值链总成本分析和价格体系优化。变革重线产品线传统的管理模式是根据客户需求开发同一序列若干派生产品，而每一派生产品在营销过程中还需要根据不同地域客户的个性需求进行二次开发，不同的研发人员使用的开发工具、选择的平台产品、通信方式等差异，由此可以衍生出若干版本的工程产品，如果再考虑到客户系统升级改造等维护过程中的变更版本，产品线的长度和宽度如果不加以有效管理将被无限放大。打造核心产品、压缩产品线经过一系列的典型设计优化和过程改进，优化了性能，压缩了产品型号，打造出了基于三线矩阵的核心产品其他细分行业的应用开发以核心产品为母版，将需求的差异识别引到最前端，二次开发的差异、采购标准的差异、制造的差异、工程的差异尽可能后延通过供应链的合作消化不同行业、不同地域可能带来的库存、供货期延长等因素变革（二）建立高质量的研发流程1、实行产品经理负责制，对产品进行全生命周期管理和市场监控2、研发与营销、工程服务、供应链、制造、质量、人力资源、财务业务流程无缝对接3、全面导入可靠性工程技术，全生命周期管理产品可靠性高质量的研发流程高质量的研发流程，将需求管理、项目管理、测试管理、版本管理、产品工程化、标准化、配置管理、变更管理与工序流程管理有机融合。高质量的研发流程，以价值和效率为原则，全面落实产品全生命周期管理的概念。高质量的研发流程，以为客户创造价值为导向，使研发过程的质量可视化、可度量高质量的研发流程，解决了传统高科技企业最头疼的管人与软资产的问题代码库/文档库管理统一变更管理/统一问题库需求/研发/测试/工程化/可靠性一体化管理产品/平台/应用系统矩阵打造日志/周报/月结工作过程控制工具/变革全生命周期需求管理精进模式要求员工顺着客户的流程走一遭，对客户需求进行分析，建立客户需求架构、模版和说明书，从客户的流程中找到客户需求，研发合适的产品和服务，通过帮助客户解决问题，为客户创造价值关注客户的流程——客户必须完成的任务以及任务完成的标准——由此决定提供什么样的产品和服务通过运营分析、市场细分和目标市场定位，精确识别各细分市场的客户需求和客户价值，将经营范围的差异优势从价格转变为使客户系统更加经济，把产品放在客户整体经济系统中思考，甚至是整个价值链来思考，将价值来源从产品转向解决方案客户（本源）需求架构→客户需求说明书→系统需求说明书→产品/模块需求说明书→需求评审→研发概要设计→详细设计→需求实现评审→需求实现验证共性（技术/商务）需求→产品标准化、模块化→软硬件平台需求说明书→概要设计→详细设计个性（技术/商务/喜好）需求→合同产品工程化→合同产品需求说明书→合同产品二次开发可靠性工程国内电子产品与国外领先企业的差距不是功能性能的差距，而是质量和可靠性上的差距。导致质量和可靠性差的主要原因是：可靠性设计水平低，缺乏电子产品可靠性系统工程方法。全生命周期管理产品可靠性，核心目标是让系统解决方案的质量全生命周期可度量、可视化。建立可靠性工程体系，可靠性设计准则库，应用美国可靠性工程协会专业可靠性分析和设计软件系统开展器件可靠性认证、可靠性设计和评审建立生产可靠性保证平台、仓储运输防护保证平台、失效分析技术平台建立产品全生命周期FMECA测控流程和模板相关成果向供应商推广，共同提高可靠性，共同聚焦市场机会。定位变革以客户需求为导向，建立供应链需求管理流程和模板；以建立长期盈利的核心能力为导向，广泛评估和发展合作伙伴，建立东方电子战略资源储备库；基于整个价值链各个节点企业业务流程的对接，分析工序流程、库存和成本，消除非必要不增值活动，优化必要的不增值活动，降低成本和消耗，提高质量和效率；根据供应链各合作伙伴的优势和短板，建立供应链配置管理体系，形成精确、简捷、高效、和谐、前瞻和跨地域的国际化供应链管理体系，并成为供应链主导企业。精进供应链管理体系新物料审批/样品测试认证供应商认证采购/物流/付款检验/仓储/发料供应链战略与规划组织级支持活动采购环境监测与询价采购需求评审供应商/物料质量管理采购合同评审供应链风险管理供应链总成本管理采购经理人培育机制物料生命周期管理供应链信息管理物料编码管理物料选型库及物料底库管理信息化仓储供应商电子档案工程设计配置清单采购计划采购技术条件客户指定采购报告新增物料（样品）申请临时采购计划...输入输出产前准备/制造联调交付工程服务采购计划评审/新物料筛选物流、信息流、表单流同步注释：研发（三）重构供应链管理体系供应链与制造业务流程再造三线矩阵模式拉动供应链与制造业务流程的支点是企业标准物流、工作流、信息流的媒介是销产存平衡系统价值链总成本领先战略建立供应链需求管理的流程和模板建立不同行业线、地域线、产品线的供应链总成本分析模版、核算公式，根据不同行业客户需求选择最佳性价比匹配的供应商，建立供应链配置管理与变更控制的流程和模板加强对原物料品质保证监督、询价、采购合同审计的力度，再造相关业务流程在内部市场机制拉动下，基于自有资源，根据不同行业线、产品线，兼顾地域线客户需求和技术标准的差异，重新调整生产线布局和业务流程，导入生产线总监制和QA负责制通过供应链与制造业务流程的柔性组织和过程管理实现对三线矩阵的有效支持措施销产存平衡系统建立以销、产、存为核心，从营销、研发、采购、制造到工程服务系统思考的运营平台通过流程拆分、压缩，再造了原有计划管理模式，以客户需求为起点，建立三级计划四级控制的全面计划管理拉式流程根据模块产品市场需求节拍、全球物料采购的货期，定义季度滚动商品计划，由此衍生研发、采购、制造、工程等环节的滚动计划，分拆月份商品计划、月份商品发运计划、月份采购计划、产前准备计划和生产作业计划。将销产存业务流程分拆到工序，定义每道工序的输入、输出模版，让物流、工作流、时间流和信息流变成可视化全面计划管理流程以计划为订单，在公司内部建立模拟市场化运作机制通过供应商管理和客户关系管理向价值链上游的供应商、下游的客户施加影响，将公司内部的研发节拍、制造节拍、工程节拍与客户需求建立起节拍管理第四部分具体做法合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合客户商务需求分析及客户项目计划合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合应用性新产品研发计划平台性新产品研究计划战略性新产品研究计划正常产品研发计划合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合库存合合合合合合合合合合沟通合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合客户财产就绪确认合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合全全全全全全全全全合合合合合合（四）加强创新管理和知识管理战略管理部门设立创新管理专责，广开渠道汇集、储存、评价、筛选、培育创新基因，建立创新管理的生命周期模型，以价值和效率为原则，根据企业战略和目标，对优选的创新基因有计划地予以全生命周期管理，建立创新管理制度和过程控制模版，对创新过程中资源的投入和调度予以计划管理，对创新的风险、市场表现和回报率进行预告识别并建立度量指标，将创新成果纳入知识管理体系且建立持续改进计划，对创新的价值、复用性、可推广性建立度量体系并进行考核布署过程资产库，包括物料选型库、配置管理库、设计准则库、经验教训库、标