管理学原理案例分析题

1．以下是法国矿冶工程师法约尔1900年6月23日在国际采矿和冶金大会闭幕会上演说的一部分。“先生们，我强调技术这一词是因为事实上在这次大会上宣读的论文在性质上几乎尽是有关技术问题。我们没有听到有关供销、财务和管理责任等方面的响应，但是这次大会的成员中有不少在这三方面是特别突出的。这无疑是一件遗憾的事情??”“现在我必须谈谈管理问题。这是我想引起你们注意的问题，因为在我看来，我们工作中在技术方面行之有效的互相学习同样可以应用在管理方面。”“一个企业的技术和供销的职能是有明确规定的，而管理职能却不是这样。很少有人熟悉管理的结构和力量，我们意识不到它怎样工作，看不到它在建造还是在铸造，在买还是在卖。然而我们都知道，如果管理不当，事业就处于失败的危险中。”“管理职能有很多责任。它必须预见并做好准备去应付创办和经营公司的财务、供销和技术的状况;它要处理有关职工的组织、选拔和管理方面的工作;它是事业的各个部分同外界沟通联络的手段等等。尽管列举的这些是不完全的，去F向我们指出了管理职能重要性的思想。即以管理干部这一项，在大多数情况下就成为企业最主要的职能，因为大家都知道，一家公司即使有完善的机器设备和制造过程，如果由一批效率低下的干部去经营，还是注定要失败的。”根据上述材料回答问题：(1)听众中的矿冶工程师们对法约尔的演说可能有什么反应?(2)法约尔在演说中对管理职能的解释同他后来提出的管理职能，有什么不同?(3)你同意法约尔对管理职能重要性的论述吗?答:矿冶工程师们对法约尔所说的管理重要性应是十分有认同感的。管理的职能不同于企业的职能，在一个企业里，下属人员的主要能力是具有企业特点的职业能力，但随着地位的上升，管理也越重要，最上层的人员主要能力就是管理能力。而技术、财务、供销仅是企业职能不同于管理职能也不能代表管理。答(2法约尔在演说中对管理职能侧重于管理中的计划、组织、向通，而法约尔后来提出的管理职能包括计划、组织、指挥、协调、控制，在演说中的管理职能则没有强调指挥、协调、控制的作用。(3答同意。管理是普遍的、重要的，但不同时期的管理的重点不同。森达服装厂成立于1986年，1990年之前，全厂固定资产净值只有13万元，全部自有资金46万元，年利润3万元，1990年开始，在厂长金东鑫的带领下，服装厂进行了第一次全面改革。他们立足国内市场，陆续开发了燕飞男女衬衫、森达高档西服、唐人内衣三个名牌。随着市场的逐步扩大，服装厂的生产也实现了专业化、现代化。到1998年，该厂已拥有固定资产净值1080万元，全厂工业产值达1.24亿元，实现利润437万元，比建厂之初增加了100多倍，一跃成为行业的佼佼者。2000年初，随着国内服装市场的竞争激烈，森达服装厂的市场份额出现了首次下降，然而，厂长金东鑫并没有意识到企业的生存危机。而与此同时，同行业的许多服装厂纷纷采取适应环境变化的现代企业管理体制和经营方式，并很快地壮大起来，这对森达服装厂无疑构成现实的威胁。2001年，森达服装厂第一次出现了财务危机，当年企业亏损近100万元，这次危机引发了服装厂体制改革的大讨论，厂长金东鑫在强大的压力之下，被迫对服装再次改革，然而，由于全东鑫害怕改革会危及自己的既得利益，对一些适应现代化大生产要求的企业组织结构和管理方式不能接受，依然推行高度集权的管理和控制，事无巨细都由自己最后裁决，这次改革彻底失败了。好景不长，国家由于经济过热而不得不采取紧缩性的政策，并对基建规模进行了控制，森达服装厂客户接待楼和占地3万平方米的生产车间被迫停建，这使得森达服装厂经营和财务都陷入了极度困境之中，2002年3月，厂长金东鑫决心对服装厂进行彻底改革，然而由于受紧缩性财政政策的影响，银行1对企业的贷款条件苛刻，服装厂非但没有贷到一分钱，反而银行部门通知服装厂偿还1537万元的到期贷款，2002年6月，服装厂被迫停产，2003年3月，服装厂被依法宣告破产。根据上述材料回答问题：森达服装厂衰败的症结在哪里?此案例说明：了认识管理与环境互动关系的重要性。现代管理把企业看作是一个开放系统，它受环境影响，同时也影响环境，它在环境相互影响中达到动态平衡。但是，森达服装厂厂长金东鑫集权式的领导方式，使得该厂既没有注意国家采取紧缩性政策这种宏观经济环境变化对生产服装的影响，又没有注意市场变化这种微观经济环境变动对生产经营的影响，最终使企业被依法宣告破产。一位企业的管理者在回顾企业二十多年的发展历程总结说，过去企业是大而全，小而全，是企业办社会，企业承担了太多的社会责任，负担太重了。企业是因为盈利才能够生存下去的。因此企业能够保证利润最大化，保证股东利益最大化，就是承担了应有的社会责任。问题：请对该管理者的这段话进行分析和评述。(l)社会责任是指组织在遵守、维护和改善社会秩序，保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。企业的社会责任涉及诸多方面，如提供就业机会、资助社会公益事业、保护生态环境、支持社会保障体系等。此外，企业还要对股东、媒介、社区、政府、交易伙伴、消费者等利益相关者负有特定的责任。(2)过去企业负担过多，是指在计划经济时期，由于政企不分，企业承担了过多的社会职能，导致企业应有的经济职能无法充分发挥，使得企业没有活力。(3)社会主义市场经济体制，确立了企业是自主经营、自负盈亏、自我发展、自我完善的独立法人和市场竞争的主饨，保证了企业作为经济组织所应有的经济职能得以充分发挥。(4)赚钱是企业作为经济组织的首要目标，但并非惟一目标。(5)按照社会责任的概念和涉及的内容，不能说赚钱就是企业承担了应有的社会责任。因此，案例中该管理者的说法是不正确的。4．丹·托马斯是梅家具公司的副总经理，负责掌握公司销售、财务、资源、人事、法律事务和控制等方面的工作，并起着总经理梅先生的助手作用。梅家具公司是梅先生的父母在50年前创建的。目前梅家仍是公司的大股东。公司对卧房和会客室家具的经营是相当成功的，但是对餐桌和儿童家具的经营却面临着重重的困难。公司的管理委员会每年召开一次会议，研究讨论策略和有关的政策。在会议上，总经理梅先生指出了公司内职工的懒散问题，并对此进行了严厉的批许，并要求扭转这种局面，他还为公司制定了5年目标:(1)卧房和会客室家具销售量增加20%;(2)餐桌和儿童家具销售量增加100%;(3)降低总生产费用10%;(4)减少补缺职工人数3%;(5)开辟一条庭院金属桌椅生产线，争取5年内达到年销售额500万美元。这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。托马斯意识到自己与总经理是有矛盾的，因此在会议上没有发表什么意见，会后他感到垂头丧气。他准备就有关目标单独找总经理陈述自己的不同看法。托马斯认为总经理根本就不懂得他所制定目标的目的，他根本就不了解公司的具体情况。这些目标听起来很好，但是，根本就不适用于本公司。托马斯认为:目标(1)太容易了—这是我公司最强的生产线，用不着花什么力气就可以增加20%。目标(2)难于实现—在这方面的市场上，我公司根本不是竞争对手，绝不可能增加100%。目标(3)与目标(2)相矛盾—要想增加销售量，就要进行产品设计和提高产品质量，还要扩大生产线，进行广告宣传，这些都要增加费用，而不是什么削减费用!目标(4)听起来很好听，但均与前3个目标相互矛盾。由于要扩大生产，又要降低成本，无疑就会对工人施加更大的压力，从而也会迫使更多的工人离开公司，空缺的工人也会越来越多，在这种情况下，怎么还要降低补充缺额工人数3%呢?目标(5)倒有些道理，我公司原来其他生产线都是以木料为主。但没有市场调查怎么能确定5年内我们每年的销售量能达到500万美元呢?根据上述材料回答问题：(1)梅总经理的目标错在何处?(2)制定一个组织的目标有什么要求?(l)梅总经主的目标主要错在这几方面:①没有对企业内外环境进行调查，目标缺乏依据;②有的目标太容易，注有激励作用，有的目标太高，又难于实现;③目标之间相互矛盾。(2)实行目标管理必须要建立一套完整的目标体系，组织内部上下左右各自都应有具体目标。在目标体系中，目标应有主次轻重之分，要注意目标之间的协调，避免相互脱节。目标既可以由上级部门提出，又可由下级自行提出，但要上下协商。目标不直过多，尽量使目标具体化、定量化，便于检查和考核5．宏大集团公司是一家拥有20家子公司和分公司的大型集团企业，集团公司对分公司的管理方式是拙立经营，集中核算。有一位分公司的张经理最近听了关于目标管理的讲座，很受启发和鼓舞，计划在分公司内推行目标管理。在一次部门经理会议上他详细叙述了这种方法的实际应用与发展情况，指出了在公司推行这种方法的好处，提出计划在公司实施目标管理，并要求下属人员考虑他的建议。一段时间后，在又一次部门经理会议上，大家对实施目标管理进行了讨论。财务经理提出，集团总公司对分公司下一年的目标没有明确指示，生产2经理也提出，总公司对分公司的目标也无明确要求，分公司要做什么也不清楚，等等。听到这些后，张经理说这些都无关紧要，不会影响我们实施目标管理。其实，目标没什么神秘的，我们分公司计划明年的销售额达到500万，税后利润达到8%，投资收益率达到15%，正在进行的新产品项目很快就能投产，我们以后还会有更进一步的明确目标，如今年年底前完成我们的新市场开发工作，保持员工流动率在15%以下??”。张经理越说越兴奋，“下个月，你们每个人要把这些目标转换成自己部门可考核的目标，并能用数字表达，这些数字加起来就构成我们分公司的总目标了”。部门经理听到这里，对自己的领导提出这些可考核的目标及如此明确和自信的陈述感到惊讶，一时无语。根据上述材料回答问题：(l)什么是目标管理?其特点是什么?(2)张经理设置目标的方法是否妥当?你认为应该如何做。(l)目标管理是指组织的最高管理层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门管理人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的住况作为各部门或个人考核的依据。其特点:①目标管理是专与管理的一种形式:②强调自我控制＂;③促使下现权力;④注重成果第一的方针。(2张经理设置目标的方法不妥当，为了更好地实施目标管理，必须遵循科学的工作程序，并且注意实施中的一些具体方式:①要有一套完整的目标体系。实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下逐级确定目标。②组织实施。管理人员就应放把权力交给下级，自己去抓重点的综合性管理工作。完成目标主要靠执行者的自我控制。③检查和评价。对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查。检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。检查的依据就是事先确定的目标。对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。经过评价，使得目标管理进入下一轮循环过程。6．某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展，与当地政府。银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运带来的奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的愿景和使命。当企业树立这样的愿景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的天时、地利、人和似乎不再。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。问题：根据上述材料分析该公司的内外部环境以及应采取的措施。(1)天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了成为全国乃至世界的建筑企业时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面，在地理方面，在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。(2)因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地