岗位价值评价应以客观科学为基石

岗位价值评价应以客观科学为基石岗位因素评分法的前身是点数法，点数法是把工作的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值。点数法是目前国外医院应用的最普遍的一种岗位评价方法。评分法将点数法的操作进一步细化，并结合国内医院的具体情况，研发设计出来的更为适合我国国情、更为合理的结构化量表，这种量表对每种因素级别的解释更加详细，更重要的一点是评分法有合理的纠偏措施，可以将评价的偏差降到最低。评分法运用的是明确定义的要素，如责任因素、知识技能因素、努力程度因素、工作环境因素等。要素数量可能从几个到几十个不等，这主要看方案的需要。每一个要素被分成几种等级层次，并赋予一定的分数值。然后对岗位要素逐个进行分析和定分。把各个要素的分数进行加总就得到一个岗位的总分值。这个总分值决定了它在岗位序列中的位置。岗位评价的原则岗位评价是医院价值分配和薪酬设计的基础工作和重要依据，涉及到员工的切身利益，是一项十分细致、原则性很强的工作。为了确保评价工作的质量和结果的公平性、公正性，必须坚持以下基本原则：对岗不对人。岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。保持一致性。所有岗位必须通过同一套评价工具进行评价。因素无重叠。岗位评价考察的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的。评委独立。参加岗位评价的人员必须独立地对各个岗位进行评价，绝对不允许商讨后打同样的分数。针对性。评价因素尽可能结合医院实际情况，这需要在实际评价之前，与评价人员进行充分的沟通，尽可能使各类评价因素切合医院实际。保密性。由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位评价的结果应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在医院中的位置。这些原则在评估工作中都要时刻注意，认真坚持，以保证评估工作的顺利进行。岗位评价的一般步骤第一步：准备阶段。先要理清岗位，确定参加测评岗位的名称和数量。然后成立岗位评价小组，确定岗位测评代表，具体负责对各岗位的评价打分工作，参加测评的人员应具备以下条件：熟悉本医院本次评价所确定岗位的情况；理解力比较强，能全面统筹考虑问题；顾全大局，不谋私利，秉公打分；有比较充分的时间进行岗位评价工作。同时，外部顾问公司同医院专家组的专家编写岗位评价指导手册。第二步：培训阶段。专家组对岗位评价小组的代表进行岗位评价的目的、基本知识、方法等方面的培训指导。第三步。评价阶段。先进行试测评，由岗位评价小组对每一个部门的标杆岗位进行试打分，专家组确认测评结果基本符合要求后，进行正式打分。第四步：统计阶段。岗位测评完成后要进行数据的处理工作，并且对数据进行有针对性的分析，为岗位测评结果与薪酬制度对接提供科学依据。因素评分法的操作对于岗位评价的操作，如前所述，分为排序法、分类法、要素比较法、要素计点法。目前应用最广的是要素评分法，也称要素计点法、点值法等，这种方法在我们为医院的岗位评价中，已经得到证明是行之有效的。现在就以因素评分法为例，说明岗位评价的操作方法。岗位评价是以岗位分析为基础的，因此，必须先进行岗位分析和编写岗位说明书，然后对岗位进行分类，因为以下步骤都是按不同岗位类别分开进行的。按医院具体情况，可以分成管理类、医疗类、护理类、医技类、后勤类等。在分类的基础上，慎重选择各个类别的评价指标体系和权重体系，并对各个指标进行定义。这一步非常关键，也是最难的。所谓的评价指标，是指在评价中用一些固定的词或词组来代表一定的评价内容，如工作责任、工作强度等。除了一级指标外，评价指标还可以有二级指标、三级指标等。而一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的评价指标就组成评价指标体系。权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言的。某一指标的权重是指该指标在整体评价中的相对重要程度。而一组评价指标体系相对应的权重就组成了一组权重体系。一组指标的权重（xi）必须满足两个条件（1）权重（xi）在0至1之间取值，即0Xi1；（2）各指标权重之和为1.指标体系与权重体系的正确与否，决定着岗位评价和薪酬支付的公正与否，必须进行慎重选择。各个类别的岗位评价指标体系与权重体系是不一样的。以管理类岗位为例，其指标体系与权重体系可如下设计。（本例中只分为两个级别）一级指标定义权重二级指标定义权重工作责任（略）45％协调责任（略）20%失误责任（略）30%决策层次（略）30%监督指导范围（略）20%工作强度（略）35％工作复杂性（略）30%工作覆盖范围（略）20%工作压力（略）30%工作均衡性（略）20%知识技能（略）20％最低学历（略）30%工作经验（略）30%综合能力（略）40%确定各岗位类别的评价分数，如以1000分为总评分数，然后进行层层分配、赋分。同时，对二级评价指标进行分档、定义、赋分，每个指标一般都分为5档，如最低学历可分为初中、高中或中专、大专、本科、研究生。各档之间必须层次分明，清晰可辨。从二级指标开始，根据所给的定义和赋分标准进行评分，确定每个岗位在每一指标上的得分，指标最好有几个人分工进行评分，以避免过多的人为偏差。先汇总二级指标分数，再汇总一级指标分数，最后得出每个岗位的总得分。然后进行高低排序，按照一定的归等归级标准（如分10等，每隔××分一等；每等分15级，每××分一级），分别得出各类别岗位的具体等级。将评分及归等归级结果进行反馈，对存在明显偏差的，应通过小组讨论，结合专家评分法，进行重新打分，给予适当调整。最后还要在不同等级之问进行对等规定，如第一等第10级即第二等第1级，依此类推，使岗位评价的结果形成一个相互衔接的完整体系。在不同类别之间，也可进行类似规定，如可以规定在同一等级上，技术类人员的工资标准可略高于管理类人员。岗位评价是人力资源管理中操作难度比较大、同时又非常重要的一项基础工作。由于岗位评价代表了一个组织对劳动价值的衡量标准，所以在实施时应非常慎重。如果选用国外成熟的岗位评估体系，实施效果、权威性、通用性比较好，但花费较大。对一个几百人的医院来说，如果聘请国外咨询公司进行一次岗位评价，版权费加培训费和评估费就要花上数万美元甚至数十万美元，一般的医院难以承受。如果医院自已设定岗位评价标准和评价办法，会比较简便并且节约，但权威性会受到挑战。我们建议，如果医院规模较大并且经济实力较好，应尽量选用比较成熟的评价体系，聘请专业咨询公司一起进行这项工作，这样可以提高评价工作的效率，保证评价结果的客观、公正，化解一些医院自己评价难以避免的矛盾，提升员工的公平感和认同度。而这正是医院进行岗位评价工作的目的和希望，是进行分配制度改革成功与否的关键一环！