远东集团电缆产品竞争战略报告(1)

I摘要企业竞争战略的选择实质上就是一个公司将其内部资源与环境建立联系、适应的过程。尽管企业的相关环境的范围广阔，包含着社会的、政治的、经济的、和技术的因素。但公司投入竞争的特定产业，产业结构强烈的影响着竞争规则的确立以及潜在的可供公司选择的战略。我国电缆行业是一个发展迅速的行业，至2001年我国电缆产品的产值已达到1200亿元，成为继美国之后世界第二大电缆制造国。2002年电缆产品产值已突破1300多亿元。由于电线电缆行业低端产品进入壁垒低，因而全行业由近6000家企业，其中，国有企业占13%，集体企业占34%，股份制企业占19%，外商及港、澳、台投资企业占21%，股份合作企业占8%。企业主要集中在沿海区域、华东、华南、中南、华北居多。从省份来看，江苏、河北、浙江、广东最多。在电线电缆市场激烈的竞争中，有一些企业有上乘的表现，他们不仅为自身在市场中取得了份额，获得了利润，实现了战略构想，也为行业内外的企业提供了难得的学习案例。因而对这些企业的剖析，对于加入全球化竞争的国内企业来说是非常有借鉴意义的。远东集团结合自身的资源优势，克服劣势、利用外部的环境优势，已取得了一定成绩，但面对国内电缆产品近乎自由竞争的市场格局，面对加入WTO后国外跨国电缆巨头对中国电缆市场的虎视眈眈，远东集团要想成为中国电缆产品的领导者，要想取得更大的成功，其企业竞争战略的制定与实施必须要适应国内电缆产业整体竞争结构环境。在电缆产品的竞争战略上，可以考虑以培育企业核心竞争力为宗旨，充分利用十多年积累的行业经验，用低成本的竞争战略，集中一切资源做大企业规模，发展规模经济，坚持走电缆产品专业化发展道路。同时做到：第一，强化现代公司治理结构制度，加强内部管理，通过实行信息化管理，减少管理成本；第二，通过横向兼并或重组，扩大生产规模，实行专业化生产，以达到降低运营和生产成本的目的。若远东集团能坚持这一战略，企业的可持续发展应是有保障的。关键词：竞争战略电缆产业价值链IIAbstractThechoiceofthecompanystrategypolicyinfactistoestablishthecommunicationandadjustmentbetweenenvironmentandtheinnerresourceofthecertainfirm.Althoughtherelativeenvironmentofacompanyincludesthesocial,diplomatic,economicalandtechnicalfactor,thekeyoneisthecertainindustryinwhichacompanyinvolved.Theindustrialstructureplaysanimportantroleinestablishmentofthecompetitiveruleandtheprospectivestrategypolicy.TheChineseelectriccableindustryisafastdevelopedone.Itsoutputvalueamountedto120billionyuanbytheendof2001.ItisthesecondcountryonlytoAmericaintheindustryofmakingelectriccableintheworld.Itsoutputvalueamountedto130billionyuanbytheendof2002.Asthelowerproductofelectriccableismadeeasy,thereare6000enterprisesoftheelectriccableindustryinChina.13percentofthemarethestateenterprises.34percentofthemarethecollectiveenterprises.19percentofthemarejoint-stockcompanies.And21percentofthemareenterprisesofforeigncapital.TheyarefromHongkong,MacaoandTaiwan.8percentofthemareshare-cooperatedbusiness.MostofthemlocateinthecoastalareaandtheareasofEast-China,South-China,MiddleSouth-ChinaandNorth-China.TheyareintheJiangsu,Hebei,Zhejiang,Guangdongprovince.Someenterpriseshavebehavedsplendidlyinsharpmarketcompetition.Theyhavenotonlyachievedstrategicgoal,butalsomadeprofitsandownedmarketshare.TheirexperiencesarevividcasesfortheotherChineseenterprises.TheanalysisoftheseenterprisesmeanalotfortheotherChineseenterpriseswhichareinvolvedintheworldwidecompetition.FareastGroupwhichtooktheadvantageoftheenvironmentanditsresourceandavoidedthedisadvantageofacompanyandthethreatfromtheenvironment,hadachievedsuccess.ButfacingthefreecompetitiondomesticmarketandforeigngiantenteringintoChina,topromotetheenterprisetoanewlevelandmaintainitsleadershipintheelectriccableindustryandadvancegreatlyinChina,FareastGroupmustadaptthecompetitivestructureoftheelectriccableindustryasastrategypolicyismadeandcarriedout.ItmuststrengthencorecompetitivenessbyspecializationIIIbasedonourdecadeexperiences,andexpandscaleofutilizingeveryresourcesinfewcoststrategyoftheelectriccableindustry.Meanwhileitshoulddoasfollow:firstly,reducingthemanagementcapitalbyperfectingmanagementstructureofamoderncompanyandstrentheningtheinteriormanagementwiththemeasureofimplementofinformativemanagement.Secondly,reducingtheoperatingandproductingcapitalbyincreasingtheproductivescaleandperfectingaspecializationinproductionwiththemeasureofhorizontalmergerandrestructuring.IftheFareastGroupinsistsonthisstrategy,sustaineddevelopmentoftheenterpriseisensured.Keywords:competitionstrategyelectriccableindustryvaluechainIV目录引言…………………………………………………………………………………1第一章导论………………………………………………………………………3第一节远东集团概况…………………………………………………………3第二节远东集团发展历程……………………………………………………4第三节远东集团电缆产品在生产经营中出现的问题………………………7第四节远东集团电缆产品面临的竞争战略课题……………………………9第二章行业分析………………………………………………………………11第一节电缆产品市场需求分析……………………………………………11第二节竞争对手分析………………………………………………………13第三节外部环境分析………………………………………………………18第三章远东电缆产品价值链分析……………………………………………21第一节远东企业辅助活动价值链分析……………………………………21第二节远东集团电缆产品基础活动价值链分析…………………………28第三节远东企业电缆产品内部优劣势分析………………………………29第四章远东集团电缆产品竞争战略分析与选择………………………………32第一节竞争战略与发展战略的关系………………………………………32第二节SWOT矩阵分析……………………………………………………34第三节远东集团电缆产品竞争战略选择………………………………36第四节远东集团电缆产品竞争战略评价…………………………………37第五章远东集团电缆产品竞争战略的思考……………………………………40第一节建立现代公司治理制度…………………………………………40第二节实施企业资源计划(ERP)`…………………………………………42第三节发展规模经济………………………………………………………45参考文献…………………………………………………………………………48后记…………………………………………………………………………………491引言在21世纪中国的经济社会生活中，民营企业呈现着越来越显着的地位，业已成为我国的市场经济结构中重要组成部分。民营企业的兴起，完全得益于我国改革开放基本国策的实施。特别是20世纪90年代以来，我国民营企业得到了迅猛的发展。以民营企业为主的民营经济在我国国民经济中的地位逐步提高，对我国社会主义市场经济的完善以及我国国民经济的持续快速发展做出了巨大贡献。近几年民营企业对我国GDP增加额的贡献连续达到60%以上。同时，在吸纳社会富余人员，方便城乡人民生活，激发整个社会经济方面民营企业也发挥着不可替代的重要作用。但事与愿违的是，在民营企业犹如雨后春笋般蓬勃兴起的同时，每天都有一批民营企业在无声无息地消失，还有相当一部份民营企业虽然活了下来了，却怎么也不能做大。根据中国社会科学院《1978－1998中国民营企业调查报告》显示，由于各种原因，中国民营企业的自然淘汰率相当高，从改革开放至今能够存活下来的只占总数的20％～30％。与其在整个国民经济中半壁江山的地位不相符的是，民营企业还远未成熟，真正在市场经济环境下具备竞争实力的大的民营企业数量有限。许多企业存在着企业规模偏小，产权不清；行业结构不合理，产业升级困难；中高级管理和技术人才缺乏；技术装备水平落后，研发能力薄弱等。还有一些知名民营企业由于发展战略方面误区导致失败，如盲目扩张与多元化。民营企业家天生对财富和成功毫无节制的渴望，以及特殊情况下轻易获得成功，使他们相信自己无所不能，而超常规扩张却使企业漏洞百出，危机四伏。民营企业要想做大、做强，实现可持续发展还有很多问题需要解决。江苏远东集团公司创办于十多年前，苦心经营，历经四次改制，已发展成为有一定规模在行业内有着重要地位的企业集团。但远没有达到规模经济，民营企业产业规模化是所有民营企业都需要解决的战略课题，远东集团也不例外，也需要解决这一问题。产业规模化包括产品的规模化、合理的