文化建设之价值观塑造的五个误区

企业价值观的塑造需要理论与实践的统一，思想与行动的统一。企业的行为要么符合道德规范，要么不符合道德规范。你不能说一个企业的部分行为符合道德规范，部分行为不符合道德规范。这就像你不能说你左脚的行为符合道德规范，因为它没有踢这只猫；而你右脚的行为不符合道德规范，因为它踢了这只猫。假如一个原本符合道德规范的企业部门或分公司行为出轨，做了坏事，如雇用童工或偶尔用有毒物质污染水源等，总部就把造成这种不道德行为的责任推诿给相关的部门经理或分公司，自称除此之外，企业的一切都是良好的，那么这种行为本身就是不符合道德规范的。着手塑造企业价值观时还要避免几个误区。误区一有胜于无提到价值观，我们马上就会想到“诚信”、“以人为本”、“团队合作”、“创新”这些词，即使是很小的企业，在他们印制的宣传广告或者公司网站上，也都有诸如此类的价值观、宗旨、精神之类的话，仿佛这是企业宣传的必要手段。有总比没有好？真的是这样吗？“沟通、尊重、诚信、卓越”曾经是一家跨国公司的价值观，他们曾被誉为美国新经济的楷模，而且常常炫耀自己的企业文化。可实际情况是什么呢？他们唯利是图，采取欺诈的手段牟取暴利，根本没有诚信可言，并最终导致公司破产。这家公司就是赫赫有名的安然公司。安然的例子告诉我们，价值观关键在于真实性，而非表述形式。如果公司制定了“诚信”的价值观，就要像宗教徒一样去信守和维护自己的价值观，否则价值观就不过是一句口号而已。创立IBM的老沃森是一个清教徒，他提倡的“大家庭文化”为每一个IBM员工制订了严格的行为标准和道德规范，至今仍是IBM的文化核心。相反的，如果企业高层提倡“诚信”，但却根本没有按照诚信的要求去做，就会在员工面前丧失威信，反而给人一种“虚伪”的感觉，安然、安达信和世通公司的倒闭都说明了这一点。误区二多胜于少不少企业认为价值观要大而全，把所有认为重要的理念都写入价值观。有时候，我们看到一个企业有一大堆理念体系，但都没有深刻阐释，往往是浅尝辄止，空洞无物。比如国内一家知名的家电企业，光企业理念就有39条，里面很多内容是重复的或者不属于企业理念层面的内容，而且竟然没有核心价值观的表述，让人感觉不到企业究竟提倡的是什么。核心价值观是企业笃定恪守的价值标准和行为准则，是企业相对固定的元素，不会随波逐流或者轻易改变。比如强生公司创始人约翰逊写下强生信念“减轻病痛”时，是因为他深信这是企业存在的价值和宗旨，强生公司可以推出很多产品，但是这个基本理念将指导企业的战略和文化，不会改变。核心价值观不在多而在精，如果核心价值观多于6条，可能就证明公司没有找到真正核心的价值观。比如宝洁公司的核心价值观是“产品完美、不断自我提高、诚实与公平、尊重与关心个人”；索尼公司的核心价值观是“做先驱、做不可能的事情、尊重和鼓励每个人的能力和创造力”；波音公司的核心价值观是“永为先驱、应付重大调整与风险、产品安全与品质、政治与合乎伦理的业务、念念不忘航空事业”。误区三人云亦云有一种观点认为，对于同行业的企业，在价值观层面是应该一致的。仁达方略管理咨询公司并不认同这种观点。拿HP和IBM来说，他们同属IT制造与服务业，但是文化差别非常大：蓝色巨人IBM更强调规范化，员工西装革履，穿着整齐，公司规章制度要求严格；HP公司的工作环境则相对宽松，更强调个人的自我管理和控制，甚至可以不按时上班，只要你完成工作就可以。HP和IBM都是非常成功的企业，他们的文化同样优秀，HP更关注科技与人，而IBM更强调工作要“追求完美”。根据调查，《财富》100强中，55%的公司声称“诚信”是它们的核心价值观，49%的公司倡导“客户满意度”，而40%的公司信奉“团队精神”。这些都是优秀的文化要素，但这样的术语不能成为指导员工行动的明确纲领。千篇一律的价值观非但不能体现公司文化的特色和个性，反而会使企业逐渐沦为平庸之辈。“以人为本”同样是IBM与HP文化的重要内容，但是在理解和表述方面还是有所区别，对比如下：IBM文化强调“必须尊重个人”。这是他的创始人老托马斯？沃森在企业创立之初就制定下来的核心价值观。IBM公司的管理人员对公司里任何员工都必须尊重，同时也希望每一位员工尊重顾客，即使对待同行竞争对手也应同等对待，公司的行为准则规定，任何一位IBM的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。HP文化则强调“我们信任并尊重个人”。他们认为面对任何情况都应坚信：只要给予员工适当的手段和支持，他们愿意努力工作并一定会做得很好。HP吸纳那些能力超卓、个性迥异及富于创新的人加入，承认他们对公司所做的努力和贡献。HP人积极奉献，并能分享其通过努力所获得的成功。误区四内容先于行为正如安然公司的例子一样，有不少企业天天标榜“诚信”的价值观，私下里却在干着愚弄股民、投机牟利、权钱交易的勾当，这样的企业，又怎么能有优秀的企业文化呢？“言必行，行必果”，这句话同样适用于那些渴望建立优秀文化的企业。如果没有高层的以身作则和全力推行，企业文化永远只能流于形式，不可能对企业产生巨大的促进作用。误区五战略先于价值观战略与理念谁为先或者说谁决定谁的问题一直困扰着我们，正如“先有鸡、后有蛋”还是“先有蛋、后有鸡”一样。TCL总裁李东生在谈到几年前他们投资互联网失败的情况时说，自己很佩服GE的杰克？韦尔奇。当时面临网络狂潮，很多企业都表现得很浮躁，TCL就是这样；但是杰克？韦尔奇则认为GE不宜大胆进入互联网，因为GE的文化与互联网文化不是很融合，后来互联网泡沫的破灭验证了他决策的正确。李东生说，如果当时能考虑坚持TCL的文化和价值观，也许就不会出现那样的投资失败。由此可以看出，一个企业要做到“基业常青”，必须要有一种核心价值观的指导，这种核心价值观是企业生存与发展的基本准则，比如“诚信经营、以人为本、尊重顾客”等。但光有价值观还不行，还必须把这样的价值观转化为企业的战略、组织、文化、制度、流程、领导风格、责权体系等，这样才能做到价值观的“落地”。相反，战略不能决定价值观，如果一个企业战略变了，价值观也随之改变，那就需要很好地审视一下这个战略是否可行。因为实践证明，得不到公司文化支持的战略，十有八九会失败。HP与康柏的合并，最困难的并不是机构的重建、人员的调整和流程的梳理，而是两家企业的文化有所不同，这是最令CEO担心的。世界500强的价值观不尽相同，比如惠普在顾客和科技进步面前，更重视科技；迪斯尼更重视员工的创造性和想像力，而非业绩；索尼则把创新精神放到了价值观的首位。关键不在于这些价值观怎么表述，而是企业究竟是不是对此深信不疑，并且把它转化为企业的日常行为。