最经典实用有价值的管理培训课件之三如何《做战略》课

九段总裁修炼：《做战略》主讲人：锡恩英才－杨鹏博一毫如何动千斤的战略思维与操作2009年:你的财务目标是多少?2•带着问题来学习：•2009年目标是______•2010年目标是_______•增长率是______•公司要实现更高的增长率面临的三个问题•1______•2______•3______34问题背后的问题如何看待“问题”，如何发现问题背后的问题？如何看待问题传统思维丰田精神问题是什么某人把事情搞砸了结果与标准偏离原因是什么5个谁5个为什么谁的责任犯错人管理层犯错人该做什么如果可能，自己解决帮助唤起对问题的关注当事人态度能躲就躲、强制才承担责任积极支持，更有干劲解决问题技巧随意状态，可有可无能够也必须教会技巧5错误的对待问题：正确的提问比答案更重要•客户退货，理由是喷漆不连贯•谁？喷漆人员技术不过关，吧事情搞砸了•谁？喷漆人员在使用新的喷枪方面没有得到较好的培训，而监督人员的职责就是培训他们•谁？尖端人员说旧的喷枪使用的很好，但工程师制定的新喷枪操作复杂而且性能不稳定•谁？工程师说他没用那支喷枪，因为听说其性能不稳，但采购的价格优惠，且采购员坚持•谁？采购员说他的姐夫在喷枪公司工作，他保证了喷枪的质量•无用的结论：根本原因是采购员的姐夫67原点：关于企业基本问题的思考8数学的原点生命的原点物理的原点语言的原点企业的原点？？•不可拆分•可复制原点内心安宁的基础——对企业原点的把握企业原点——把握“不死”的战略对外客户对内员工9你可以赚钱，但是你找到成功的逻辑了吗？你的成功是战略性的成功还是机会性的成功？1011我的许多看法都是用教训换来的。八十年代搞贸易利润在80%以上，但利润高，大家都去搞，结果从80%掉到8%到2%，最后无利可图。后来我做了个计算，把万科1984年至1994年的贸易盈亏相加，结果是负数！于是我得出结论：市场是很公平的。你怎么从暴利赚的钱，你再怎么赔进去。所以当我们进入房地产业时，尽管有些头脑热，有点盲目投资，但我还是把握住了一点，就是房地产不是一个暴利的行业。所以在1992年万科就明确提出，超过25%利润率的房地产项目我们不做。要知道那个时候社会上的说法是低于40%不做，一味追求暴利反而会丧失许多机会。－－－王石公平报酬的逻辑什么不是战略性的成功?•一切与市场规律相违背的成功,都不是战略性的成功。12什么不是战略性的成功?•一切与客户价值相违背的成功,都不是战略性的成功。13什么不是战略性的成功?•一切与个人能力相关，而与组织能力无关的成功,都不是战略性的成功。1415中国进入逐渐成熟的市场经济，宣告一夜暴富的历史到此结束,中国企业已经从以资源,机会与关系为主的高速增长期，正式进入以战略与执行为主的持续增长期.结论之一16结论之二中国进入逐渐成熟的市场经济，宣告企业家依靠市场与政府成为行业领袖的历史到此结束,中国企业家将从经营市场为主的市场政治家转化为以核心竞争力为主的战略管理者。17结论之三中国进入逐渐成熟的市场经济，宣告企业依靠单打独斗成为行业领袖的历史到此结束,任何一个企业必须通过合作,结盟,收购或并购,资本市场等手段才有可能成为世界级企业。讨论一个问题：做企业与赚钱有什么不一样？18一天销售额突破14亿的公司•２００２年１１月２９日,在这一天,有一家美国公司销售额突破除１４亿！1920尊重个人服务顾客追求卓越这家公司就是沃尔玛山姆·沃尔顿山姆在一个圣诞节的讲话•我希望你们跟着我宣誓，我要你们承诺，无论何时，当你们与顾客的距离在三米之内时，你必须看着他的眼晴，问候他并询问，你需要什么？•我想世界上任何零售商都做不到我向你们提出的建议，这其实很简单，也并不花费什么，但我相信它能够创造奇迹，对我们的顾客绝对是一种奇迹，而且我们的销售额会直线上升。•我知道你们中有人是因为天生害羞，有人是因为不愿意打扰他人，但如果你们照我的话去做，我肯定它一定能够帮助你成为一个领导者。•因为这样做会让你的人格得到健全，会让你变得外向，会在未来间你成为商店经理，部门经理或者地区经理，甚至是任何你想要的职位。这会给你带来奇迹，我保证。21•记住，在沃尔玛，我们说的就是我们做的，现在，我要你们举起右手，跟随我一起念：•从今天起，我庄严宣誓并做到，只要任何顾客,走进我的三米线内，我必定笑脸相迎，必定看着他的眼晴，微笑问候：有什么可以帮你的吗？22•从此刻起，我庄严宣誓并做到，对各位远道而来,参加锡恩九段总裁班的优秀企业家,我必定笑脸相迎，必定为您尽心服务,必定为您完成总裁的自我突破,尽我们最大的努力!23分享时段•互动：5分钟时间讨论与分享。请设想一个给客户创造价值的场景,请你写下一段话,让你的员工与你一起宣誓,永远为客户创造价值!2425有企业，一定是企业家吗？我们需要完成角色的三大转变26超级员工团队领袖市场政治家个人能力战略管理者团队能力战略性的成功，与机会性的成功，不是一回事！什么是战略？战略是“罗盘”，是“地图”！“罗盘”“地图”罗盘：明确企业的整体发展方向并得到员工的认同，使员工产生明确的归属感地图：明确企业的整体发展框架和思路，为企业发展建立整体感战略通过放弃获得聚焦与专注，在战略层面不断积分什么是战略规划？战略就是“道”“理”！“道”“理”“战略规划”就是在符合客观行业发展规律下对未来道路的选择！道：是道路，是选择！对未来发展路径的选择！理：是规律，是必然的发展趋势！时势造英雄，不是英雄造时势！战略战略的形成–规划(Planning)•人类区别于其他动物的一个重要标志-有目的地活动•这种有目的的活动要求在行动前进行思考•这种思考的过程也就是规划•规划的结果是得到行动的战略29这是我们每个人每天都要做的事情成功与否关健在于战略性思考的能力和方法30“知天“－－生死之理”知地”－－存活之理“知己知彼百战不殆”－－致胜之理“不战而屈人之兵，善之善者也”－－持续之理孙子兵法约公元前360年战略中有多少“理”？绝大多数企业兴衰都可以用这四个基本的战略问题来回答靠什么来指导我们的思想？靠什么来指导我们对业务的安排？靠什么获得比较竞争优势？靠什么获得持续竞争优势？31战略底线：战略规划的四大支柱—锡恩4C战略规划框架战略设计要解决的问题具体内容知天－－凝聚人心：战略指导思想（Convergence）凭什么来指导我们的思想？1.远景（Vision）2.核心价值观（Core-value）3.战略目标知地－－整合业务链：业务指导原则（Coordination）凭什么来指导我们对业务的安排？1.核心业务2.增长业务3.种子业务知已知彼－－核心业务：创造比较竞争优势Corebusiness凭什么获得比较竞争优势？1.价值战略(customer)2.竞争战略(competitive)不战而屈人之兵－－核心竞争力：创造持续竞争优势Corecompetence凭什么获得持续竞争优势？1.核心竞争力认定与培育2.基于核心竞争力的战略安排32•C1：Ｃonvergence——生死之理：•靠什么来指导我们的思想？33我们用什么来凝聚人心？•一个企业用来凝聚人心的东西有三个：远景，核心价值观和战略目标。远景与核心价值观解决“灵魂需求”，战略目标解决“物质需求”。•凭什么凝聚人心？企业持续战略的设计从根本上讲，不过是对商业法则和价值公理的遵守过程。世界优秀企业之所以长盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商业化的操作成功地融为一体。3435远景：战略目标从未来到现在企业文化核心价值观生死之理：若神不在，一切皆无从现在到未来谁与你一起走得最远？与你一起走得最远的人不一定是目前与你最近的人？谁与你一起走得最近？与你走得最近的人不一定是目前最听话的人谁与你一起同甘共苦？得到利益最多的人不一定是贡献最大的人什么是远景？它有什么用？•为什么需要远景?•——远景是用来回答谁会与我们一起走到最后!•做企业离你最近的人,不一定是与你一起走到最后的人。•在经营企业的问题上,企业家经常犯的一个错误,就是把听话或业绩很好的人,认为是能够与自己一起走到最后的人。•企业家需要建立真正的战略思维，那就是懂得有远景才是衡量谁是与我们走得最远的人，没有对远景的认同，眼前的甜言蜜语是靠不住的。•什么是战略思维？战略思维就是告诉你，从战略的角度，真正最后与你走到最后的人,是那些认同公司的远景的人！36人生应该有梦想：我有一个梦想•我有一个梦想•有一天,锡恩公司名字一提起就引来目光的尊重•有一天,锡恩员工象万科一样成为职业化的象征•有一天,每个高级顾问的名字就是这个行业最高水平的代表•有一天,中国所有的优秀公司都来自于我们万万工程•有一天,我可以悄然退下,而站起的是无数新姜汝祥•我希望你们像我一样努力,因为为这个目标我已经奋斗了20年•我希望你们像我一样勤奋,因为我今天所仅有的一点成绩完全来自勤奋•我希望你们超过我,因为如果我再活一次,我还能比今天更努力,更勤奋!•这就是我送给全公司的新年主题词:成就我们共同的梦想,分享\共享我们彼此的成就37分享时段•互动：梦想训练，5分钟请每为企业家写下一段100字以内的《梦想宣言》，各小组派代表分享。38远景如何规划？•一个公司的远景规划主要包括两个方面：•表明企业意图在哪些行业发展，这是公司对行业规律的洞察与判断；•表明公司希望在该行业发展到怎样的一个位置，这是公司的发展野心。39如：本行业从事的每一行业核心业务领域数码集成金融机构商业飞机业务网络经济移动通信房地产行业设备供应商家电生产制造……如：领袖领导做得最好世界著名世界最强大最受尊敬第一名或第二名主导者杰出领导者世界一流领导者……行业规律发展野心40野心+判断对企业发展的狂想野心+对行业规律的理性判断你的企业判断和野心是什么？野心提供动力•公司需要不断激励员工，推动企业向前发展。而仅仅靠利润不足以激励人们，管理者和雇员共同制定的远景目标反映了他们对自己未来的憧憬，反映了共同的利益。•企业若迷失其远景，那么其生存目的与生存手段就会混淆起来。新一代企业家靠什么来凝聚成员的精神呢?答案可能有多种，但其中最重要的是企业员工对企业远景的共享程度。41判断指明方向•远景是：企业未来应具有的形象或战略意图。•远景回答：企业未来想成为什么样的公司？•远景目标：公司存在的根本原因，公司发展的终极方向。•远景性质：人们始终朝着这个方向努力，虽然可能永远也不会完全实现这个目标。42•在2000年成为1250亿美元的公司(Becomea125$billioncompanybytheyear2000,WalMart,1990）•成为世界著名企业，以改变全世界对日本产品的不良印象(Becomethecompanymostknownforchangingtheworldwidepoor-qualityimageofJapaneseproducts,SONY,1950）•成为并永远是世界最强大，服务最好，地域最广的金融机构(Becomethemostpowerful,themostserviceable,themostfar-reachingworldfinancialinstitutethathaseverbeen,Citibank,1915）•成为商业飞机业务的主导者，带领世界进入喷气式时代(Becomethedominantplayerincommercialaircrafttheworldintothejetage,Boeing,1950）43方法一：目标型远景•打跨RJR(英美烟草公司)成为烟草行业第一(PhilipMorris,1950s)（KnockoffRJRasthenumberonetobaccocompanyintheworld•制服阿迪达思（CrushAdidas）（Nike，1960s）•我们要摧毁亚马哈(WewilldestroyYamaha)（Honda,1970s）44方法二、挑战型远景•在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，使既具有大公司的强势又具有小公司灵活精干。(Becomenumberoneortwoineverymarke