流通业之顾客价值模式分析--以XX店营运改善计划为例（PDF 10页）

The2003ConferenceofKnowledgeandValueManagement2003知識與價值管理學術研討會A2.272流通業之顧客價值模式分析－以燦坤旗山店營運改善計畫為例王和源、陳愷文、張惠絢、鍾靈芝、盧國安國立高雄應用科技大學土木工程與防災科技研究所[e-mail]摘要隨著經濟的快速發展，流通業的經營，明顯朝向大型化、多元化、連鎖經營、國際化、無店舖經營及資訊化的方向前進，因此如何導引價值研析到流通業的營運改善計畫已是刻不容緩。為能吸收消費者的購買慾，如何使顧客滿意，最低成品、新產品與新構想產生等符合運用顧客關係管理（CRM，CustomerRelationshipManagement）之各種措施，如針對目標顧客所需，即時提供最恰當的產品或服務，以提高顧客滿意度，並為企業創造價值和利潤，考量顧客價值模式，最後針對燦坤旗山店營運現況作分析研判後，研擬各項改革的原則及方向，使得該店業績創新高，最後並獲總公司頒發獎金鼓勵。關鍵詞：流通業、顧客價值模式、營運改善一、前言社會的經濟活動主要由三大部份組成，即生產、流通和消費，其中流通是聯繫生產和消費的必要環節，沒有流通，商品價值和使用價值都無法實現。流通業的變革往往自零售業開始，近年來由於消費型態的改變，專門店、連鎖超商、量販店等行業型態迅速興起，使得流通環境產生改變。大型製造商或零售業紛紛建立自己的物流中心，以增加商品流動的效率。中小型物流業面對較高的物流要求與大型物流中心的競爭下，皆從物流現代化做起，藉由同盟來增加競爭力，並進一步提昇商品流通的速度[1]。如何能在社會範圍內合理地組織物的流通，是擺在當今經濟工作者面前的一個日益突出的研究課題。顧客關係管理(CRM)，係為一種策略，以行動導向（Action-oriented）的方式去了解及改變客戶的行為，使新消費者加入、舊消費者保持及消費者的獲利能獲得改善。CRM的挑戰就在於如何處理不滿的客戶、留住老客戶、缺乏協調、高成本、客戶資訊不一致、錯誤預估、延遲交貨以及前端預測，接單乃至於後端生產及計畫資料整合等問題。近來消費者的期待與需求改變得愈來愈快，他們有絕大的選擇權在任何時候、任何地點來採購他們喜歡的任何東西。因此企業的成功不僅立基於產品的差異化，而且還來自有效益且有效率的CRM，近來企業主管對於CRM也從「觀念啟發」進入到「如何實現」。2002年2月初華爾街分析師的報告中指出，「CRM是最快速復甦的軟體產業，因為CRM不但是最容易展現投資效益，更已成為企業求生存的必要條件。」[2]。以銷售流通業為例，相關資訊不外乎是：˙想要知道誰是讓公司最賺錢的客戶？買了那些產品？˙想要知道甚麼產品銷路最好？甚麼產品銷路最差？˙想要知道消費者平均消費金額？˙想要知道銷貨與庫存狀況？˙想要知道最為消費者接受的價格？˙想要知道新客戶數有多少？舊客戶是否有流失？為什麼？˙想要知道產品銷售是否有地區別？˙想要知道進貨量多少才是適當？以銷售流通業而言：太多的庫存代表資金的積壓，不足的庫存代表銷售機會的流失，如何拿捏之間成了一大學問。除了瞭解以上資訊，如何整合應用上列種種資料以作為流通業者決策依據，採取有效行動對策才是重點[3]！The2003ConferenceofKnowledgeandValueManagement2003知識與價值管理學術研討會A2.273二、價值工程應用於流通業2.1價值工程之認識價值分析(ValueAnalysis，VA)於1947年首創於美國，應用於產品業及服務業，後來擴充VA之應用領域到工程業，始有價值工程之稱(ValueEngineering，VE)。VA/VE有異於傳統之經濟分析和減費分析(CostReductionAnalysis)，因為VA/VE講求機能(Function)。經過價值工程之研究分析之後，一般工程計畫均能以最低的成本達到所規範的機能，此即所謂之價值。除了省錢之外，VE也提升工程之機能可靠性以及維持或改進工程之品質。在國外實際應用VEStudy到工程業上，至今已有50年的歷史，事實證明VE之效益十分良好。近年來本國內重大工程很多，例如高鐵案即將支出數千億元新台幣，為求所有工程案之高價值，VEStudy實屬必要，並且刻不容緩[4]。2.2VA/VE與流通業基本上VA/VE的觀念想法是一樣的。若真要嚴格劃分則VE是指生產準備階段之前，VA則是指生產準備階段之後。早年在美國國防部的推動之下全美曾創下聘用十萬位價值工程師的紀錄，可知VA/VE被視為是降低成本的利器。日本則在1955年，日本二次大戰戰後第一次大景氣時，日本組團赴美考察得悉此項降低成本的工具，並在1960年左右正式導入日本。最初係由製造業為了降低成品的材料費而導入，後來應用到設計階段，進行大規模且有效的成本降低。台灣最早則是在1967年由日本引進，1968年又延聘日籍專家來台開班授課，但為台塑企業包班。其後活動即告中斷。直至1985年始再由日本引進台灣。韓國則晚自1982年才首度導入。VE被定義為：『以最低壽命週期成本，確實達成必要機能，而投入於產品或服務的機能研究。』換言之，VE是研究如何以最價廉而能確實地達成顧客所認為產品應擁有的機能。台灣產業界對於VA/VE的認知一般停留在成本降低方面，事實上在日本戮力耕耘數十年後的今天，由VA/VE的定義可以看出，目前業界普遍接受的概念，諸如：顧客滿意，最低成本，新產品，新構想的產生，都和這套方法有著極大的關聯[5]。三、CRM的觀念與顧客的價值分析3.1何謂「CRM」?CRM（CustomerRelationshipManagement）涵蓋範圍相當廣泛，舉凡和顧客有關，足以藉此了解顧客，針對目標顧客所需，即時提供最恰當的產品或服務，以提高顧客滿意度，並為企業創造價值和利潤者，均被視為是CRM的一種[6]。一般對於CRM的定義為：「利用資訊科技技術，強化與客戶的關係以鞏固老顧客，吸引新客戶及提高客戶的利潤貢獻度，並且利用與客戶相關的各種資訊，加以分析，來提高對客戶的了解，提供客製化的服務，增加客戶忠誠度和企業營運績效。」因此，CRM不僅只是單純的提供顧客服務而已，還包含了將顧客所要求服務的相關資料及資訊做收集、儲存、挖掘，並經由分析了解客戶需求趨勢，進而輔助管理者做決策，達到滿足顧客及獲利能力[7]。隨著時代的變遷及需求供給間的競爭交替，現在的企業不再僅重視生產導向和品質導向，強調以顧客導向為經營的理念似乎已是生存法則之一。並且隨著資訊科技(InformationTechnology)與現代化管理技術的運用，使得企業經營較以往更有績效，連帶也改變了傳統的產品行銷觀念，產品不再只是複製量產，客製化且重視客戶服務的行銷方式，都是促成「顧客關係管理」被廣為重視與運用的原因。企業希望透過CRM來創造自身的價值和利潤，但是如果顧客並沒有因為企業CRM的建置，而感受到更具體、更好的價值，則企業價值和利潤的來源何在？CRM所強調的重點是應該以最終消費者的滿意度為共同努力目標，最終市場的消費者如何提高對供應鏈所提出的商品滿意度也因產業不同而有所差異[6]。當顧客滿意一家公司的產品/服務、人員、處理抱怨的方式，且認定該公司是眾多競爭者中最好的選擇時，公司就能留住顧客[8]。圖1顧客價值調研圖[8]The2003ConferenceofKnowledgeandValueManagement2003知識與價值管理學術研討會A2.2743.2CRM之範疇實務界一般將CRM範疇定義為三大塊，對應企業和顧客互動運作中的「前端溝通」、「核心運作」、和「後端分析」等三段作業，如表1所示。表1企業和顧客之互動運作前端溝通(CommunicationalCRM）提高和顧客接觸、互動的有效性。因此，像CTI（電腦話務整合）、網路下單，以及顧客自助服務等，均是前端溝通的重點。核心運作（OperationalCRM）提高企業內部運作及顧客管理的有效性。因此，像顧客管理、活動管理、行銷管理、銷售管理，以及服務管理等，均是CRM核心運作的重點。後端分析（AnalyticCRM）針對顧客交易、活動等資料加以分析，以期更進一步了解顧客的消費習性、購買行為、偏好、趨勢等，藉此有效回饋顧客。並作為前端溝通及核心運作之修正與改善。因此，包括OLAP(線上分析工具)、EIS（經營資訊系統）、以及DataMining(資料探勘)等，均是後端分析的重點。此三段作業所對應的CRM目的不同，因此企業在選擇CRM解決方案時，也可以有不同的考量。許多企業從顧客接觸端開始建置CRM，因此，包括CTI和網路下單等方案，便受到普遍的重視。從接觸端開始建置CRM，固然最容易讓顧客感受到差異，但是對於某些企業，本身的核心運作尚未建立，甚至未確認顧客價值所在，直接導入前端CRM，則未必見效[6]。以下就三段作業加以說明[9][10]：Ⅰ.前端溝通－產品行銷業者利用價格的變動，以提高消費者對產品的價格認知，或價值認知，進而激發顧客購買意圖。其中價格認知是指當消費者購買產品時，實際價格與消費者內在價格認知的差距，價值認知則是指消費者願意付出的價格與實際付出的差距。在目前，價格促銷已是最普遍的行銷手法之一，是用來刺激消費者或經銷商，以產生較快速或更多特定產品或服務的購買，但過度的價格促銷可能會造成消費者瘋狂採購，或引起同業之間的削價競爭，到頭來則是圖増業主的成本。當對手採用降價行動，或以「低成本」優勢進入市場，我方應維持相同之品質與服務，否則將導致顧客對公司產生不信任感。因此業主應該底定價格才能獲得最大利潤，此外，更應尋找其他方式來尋得顧客，除了價格的變差，業主也須積極朝網際網路來發展，經由網路的訂單，下單，可使顧客直接與業主聯絡，少了中盤商的剝削，降低顧客的成本，使顧客對公司滿意度增加，提升公司在顧客心目中的地位。Ⅱ.核心運作－內部運作及顧客管理公司最主要的營運目的是獲利，成長與永續，因此必須善用公司內部和外部的資源。當外部營運在上軌道之前，內部人員素質的管理就顯的異常重要，包含了提高組織和員工的作業效率、降低成本，增加企業獲利能力，並且滿足企業在產品、服務與市場創新，提升附加價值上的要求，進而提高顧客滿意度。此有六大進行方向：(1)公司高級管理人員必須先確定企業本身的經營策略與發展模式。(2)員工對上級幹部要求下來的行政策略要精確執行(3)公司必須有長期執行營運管理的企劃與準備。(4)吸收外部知識，包含產品趨勢，客戶，市場，技術以及能為公司所利用的科技與程式知識。(5)快速的將新構想轉換成商品產業與服務。(6)配合客戶要求，以獲得更好的知識來滿足客戶。Ⅲ.後端分析－顧客價值與滿意度顧客價值指的是顧客對產品的或服務整體全面的評價，此價值的認知是顧客購買產品服務時對獲得的效益與所承受的貨幣性犧牲及非貨幣性犧牲之相對關係。消費者對一項產品或服務的態度是由個人以往的經驗而來，並且會影響到購買意願，此可由顧客對產品所產生出來的行為意向看出，當顧客對公司有正面的行為意向時，往往會稱讚該公司，並且產生偏好、增加購買數量；反之，如產生負面意向，則會排斥該公司的產品。行為意向通常都是由顧客滿意度所以起，顧客滿意度是顧客將購買行為的成本投入與預期水準作比較後的結果，是一種評估過程，可能會產生有利或不利的感覺。顧客通常以「對產品或服務的預期」與「購買後認知的產品績效」二者之間的差距來表示滿意度。The2003ConferenceofKnowledgeandValueManagement2003知識與價值管理學術研討會A2.2753.3顧客價值模式顧客購買某項產品或服務，是因為覺得它有價值。而所謂的「價值」，更具體而言，就是「品質」（Quality）與「價格」（Price）的相對表現。當價格高於其相對品質表現時，顧客會認為它「不值得」；反之，當品質表現優於其對應價格時，顧客會認為它是值得的，甚至有「物超所值」的感覺。其中品質、價格、和價值之間，都是相對的。過去對於品質方面的探討已有許多，早在半世紀之前，就開始有品質管理的概念和各種以統計為主的品管方法出現