浅析宜家价值产生

浅析宜家价值产生[摘要]应用战略管理学相关理论，从宜家销售模式、战略营销策略、价值转移等方面浅析宜家价值链中价值的产生和传递。从而得出对国内企业的一些启示，宜家的体验式营销方式、海外扩张经验以及价值链构建等方面，都有许多值得国内家具乃至连锁零售业学习与思考的地方。[关键词]综宜家销售模式；战略营销策略；价值转移宜家家居，瑞典家居用品零售集团，已有50多年的历史，在全世界29个国家的各大城市——如纽约、巴黎、悉尼、斯德哥尔摩——拥有150个商场。宜家公司名列全球前50名最知名品牌第43位，位列百事、哈利-戴维森和苹果等品牌之前，其品牌价值约为70亿美元。1998年宜家进入中国市场，在十多年中宜家从初入中国时的“原地踏步”甚至“水土不服”，到后来集中在3年时间将困难一一化解，企业规模迅速扩张；又在本轮金融风暴的肆虐下，逆势上行，保持高盈利，取得2008财年21亿瑞典克朗（约合2．63亿美元）税前利润的业绩；以及最近最大规模的减价，来回归平民形象，更好的向二线城市扩张。一、解剖宜家的销售模式（1）通过消费的体验行为，将消费者的个性化需求明晰并满足这种需求对于宜家而言，在消费者体验流程中存在五个关键环节点，分别是“参与环节”、“感受环节”、“设计环节”、“个性化环节”、“运输环节”。首先，每一个宜家店都是一个消费者亲身体验的现场和展示的空间，在这里从入门开始宜家就为消费者配发了尺子、铅笔、纸张等物，该意图很明显，让消费者参与到个人家居的设计和规划的过程中，这是其让消费者“参与的环节”。其次，在每一个宜家店中，消费者都可以亲身到床、沙发等物品上体验，希望通过消费者亲身的感受来影响消费者，这是消费者的“感受环节”。再次，消费者在具体决定自己家内所要购买的家居产品时，既可以向卖方提出明确的需求，同时也可以自己将现有的产品不同部件进行创意性的组合，形成自己喜欢的产品，让消费者感觉到这是自己亲自设计的感觉，摆脱了以往消费者不得不被动接受已经定型产品的窘况，这是消费者亲自“设计的环节”。然后，在宜家店中的产品都是“限量”发行的，这当中有两种实现该目的的路径，一是家居产品无限种组合的可能性为消费者提供了广阔的尝试性创造的可能，使得彼此间相同的概率大大降低。其二是厂家在宜家店内销售的产品不仅仅是限量而且是独供的产品。这两点保证了消费者在宜家内采购的产品极少能有彼此“撞车”的情况发生，真真切切使得消费者感受到了心理的满足，这是消费采购过程中的“个性化需求环节”。最后，宜家所有的产品都是标准构件，宜家是不承担运输费用的，所有的运输费用和运输过程都由消费者独自承担，这和国内大多数家居市场的即使送货到门消费者仍不买账情况大相径庭，反而消费者俱都兴高采烈，甚是满意，个中的滋味真是颇令人深思。因为有了这种标准化组合式的平板构建，使得消费者整体打包，运输也相当的方便。这是宜家的“运输环节”与众不同之处。（2）强大的研发设计能力和标准化的创新思维宜家将企业定位在为消费者提供“家居用品”的领域，并锁定那些具有情调和个性特点的“中产阶级”的需求，由此而研发出与之相配的系列产品，可以说宜家走的是平民化路线，具有典型的“朴素中的时髦”特色，既具有新潮时尚的浪漫特色又同时通过平民化的价格实现企业规模销售。为了达到这个目的，宜家在产品研发设计和规模化销售上实现了别具一格的营销创新。在研发设计方面，宜家瞄准消费时尚，针对锁定目标消费群体提供一种并不是最豪华的家居产品但一定是“最炫”的设计理念，将研发的能力发挥的淋漓尽致，最大程度的满足消费者对于新奇事物的追逐心态。首先，在研发的流程上，宜家采用先定价后研发的方式，突破了传统的先生产然后基于成本的基础上考虑定价的思维。在设计过程中，设计师首先得到的是该产品的销售价格，然后在此基础上设计师将从设计样式、设计结构上入手，最后设计师要同能提供该价格体系下生产商一起协同工作，共同完成选料、打样、定型直到包装整个工艺流程，这样将保证了宜家产品低成本的优势，一旦推出将绝对在市场中具有极强竞争地位。其次，研发信息的来源采用由外而内的方式，摒弃先前的大量消费者调查的传统调研方式，所有的信息都由消费者在其问询、采购、设计、服务、运输等各个环节中提供，强化了研发人员与消费者的互动，把握住目标消费群体真正的需求。最后，消费者的个性化需求是千奇百怪的，倘若所有的消费者需求都要一一给予满足的话，那么势必将加大生产成本和管理成本，那么将与宜家的提供低价家居的战略定位相背离，为了解决这个问题，宜家通过标准化的构件和形成“搭积木”的组合产品模式。也就是说，宜家不是提供固化且定型了的产品，而是提供一种未成熟状态的产品，将产品的最后一个组装环节交给消费者来完成。这种基于满足销售需求的生产方式极大的降低了企业的生产成本和管理成本，并最终帮助宜家在极大满足消费者个性化需求和大规模生产变成可能。（3）基于产业链的“有所为，有所不为”从家居产品的产业链分布看，由原材料供应、产品设计开发、生产加工制造、销售流通、客户服务五个过程，这些过程是按照微笑曲线状态分布的，宜家没有采用传统的“前店后厂”经营方式，而是抓住了产品设计和销售这两个利润回报最大的环节，同时将服务已经融入到销售环节中去，其余的利润回报较低的环节基本采用外包的方式完成产业链的协同。宜家在为消费者提供额外价值方面已经由消费者真真切切感受到了，宜家已经将服务理念融入到企业经营的每一个环节，从店面的装饰大环境到为客户提供一杯水这种微小的细节都体现了宜家在为消费者提供满意服务方面下的功夫。简单的提炼出来就是，宜家不是消费者的“奶妈”，为其解决所有的问题，而是基于自己擅长的，具有优势的环节上做精做细。二、宜家企业战略营销策略宜家以其独具特色的营销模式确立了自己的竞争优势，在家居领域独占鳌头已成为不争的事实。透过层层面纱，我们从宜家营销模式中看到了商业的本质，即企业为消费者提供的绝不仅仅是产品，消费者看重的是产品背后隐藏的价值。宜家正是抓住了这个价值传递的要点，从而以此为根基完成了其在建材家居业产业链的布局，构建了自身的价值竞争基础。针对建材家居行业而言，这种营销模式是有其特殊性的。其通过供应商的供应环节，研发生产环节，以及定价、通路、促销、运输构成的流通销售环节，以及最后的服务环节，完成价值到消费者的传递。从这个价值链分析，要实现价值转让在各个环节都要围绕一个核心点来思考和构建，宜家的切入点是研发和流通环节，以服务为依托打通价值链，并实现了价值链中价值的有效传递。而从我国当前家居行业的营销模式看，大部分都将战略聚焦与流通销售环节，如美凯龙是在一、二级市场建立家居城，内部采用招商租赁并加以管理的方式，对外统一以美凯龙为品牌形象。从外表看这种销售模式和宜家的销售模式是一样的，都是在大品牌光环下的小品牌运作销售，然而之间最大的差异是，美凯龙的只是提供一个交易的平台，定位在流通领域的渠道销售为其核心竞争力基点，其目标客户虽然是高端定位，但其整体价值传递的效率上却很难和战略定位相匹配。当然，营销模式没有高下之分，只有快慢之别。这两个著名企业的案例对比后，其间最显著的不同在于，宜家是在产业链上以研发和销售为基点，通过服务整合，以客户需求为导向，构筑了自己的核心竞争力，并带动整个价值链条诸个环节的快速响应，实现了对消费者价格、价值的最大程度的“让渡”，这也正是年轻群体对宜家趋之若鹜的真正原因。三、实现价值转移的切入点和路径（1）基于服务环节客户购买流程的价值转让从宜家的模式看，当宜家锁定了目标消费群体后，针对该部分群体的需求，对客户的购买流程进行了针对性的分析，对于其他企业来说，客户的购买流程几乎都是固定不变的，总共有购买、配送、使用、补充、维护、处置六个阶段。客户的购买流程是客户和企业互动的最关键部分，虽然企业可以忽视这个流程，而直接采用高举高打的方式，通过大量密集性的广告拉动的方式来实现最终销售。但这种传统的方式最大的缺点就是需要巨额的销售费用支撑，倘若企业没有足够的资源，这种打法是没有效果的，而管理学和营销最根本要解决的问题就是如何在资源稀缺性大前提下实现利润的增长，因此，一味地“蛮干”最大的风险就是劳而无功，这将是致命的。当现在的竞争已经由卖方市场向买方市场转变的时候，企业的目标应该重新回归到营销的本质命题思考，即营销本身应该销售的到底是什么的问题上来。现今而言，为客户服务将不再是一句口号，而应转化为企业的行动。上述六个环节是从消费者的购买过程、配送过程、使用过程、后续补充过程、维护过程、处置过程来进行系统性分析和思考，从消费者的购买节点入手，剥茧抽丝，让消费者体验到，并感受到企业所传递的价值，这也是我国目前销售领域的盲点，更是企业营销创新点。在购买的节点中，有消费者购买所需要的时间要素、购买所需要的地点、购买时所需要的环境、购买时的方便快捷性等等要素来进行价值创新。在建材家居这个大行业中，有无数的案例都可以证明从此点延伸就能引发出一场行业的变革，甚至有的企业仅仅做一点点的创新就完成了其行业霸主的战略布局。比如，灯饰领域中欧普照明是从销售渠道入手，全国建立3000家专卖店，由此一跃而成为行业的龙头。再如家电业的奥普浴霸等企业，只是从消费者的购买便捷性入手，贴近建材业市场布点建立分销渠道网络，从而从而浴霸业的龙头等等。这些企业的经历都说明，在当前我国的大市场环境和竞争格局的背景下，大多数企业的营销模式都是粗放式布局。因此，只要有一点的突破可能就会帮助企业脱离红海，进入一片蓝海领域。（2）基于企业流通销售环节的价值增值点当前大多数企业都是基于这个环节展开的竞争，主要模式和思路仍然是在买和卖上做文章，当行业所有的竞争伙伴都局限于此时，恶性的价格竞争就开始了，这仿佛是一个“围城怪圈”一样。在这个流通销售环节中，先要锁定企业的目标消费群体，然后在此基础上形成企业的价值增值点。有的强调规模效益的价格竞争优势，如格兰仕；有的强调渠道通路的优势，如各地庞大的建材家居市场、家居城等等。不是说这些企业没有竞争力，相反这些企业都是叱咤风云的现实存在。在此需要强调的是，要想打造百年的企业，需要有能为企业带来额外利润的战略营销模式，从而实现其永续经营的企图。宜家在这环节中将战略点落在基于销售同路的店面服务上。在这点它通过其一系列的策略和关键点，通过体验营销的方式完成了在店面与客户的沟通、交流、信息传递与买卖交易。这对于我国当前家居行业极具启发性。（3）基于企业研发生产环节的价值创新客户的需求是千差万别的，如何能满足不同消费者的需求是极具挑战性的课题。从工业化革命以来，在物质匮乏的时代，工业化大生产给消费者带来的是实实在在的实惠。但当社会进入到物质丰富时代的时候，大量同质化的产品对于消费者来说其边际效用将大大的缩水。此时，凡是能为消费者带来个人价值需求并满足其消费动机的行为都将是创造价值的行为。产品研发领先进行价值创新。家居业本身就是一强调美感和舒适的行业，和艺术是相通的，而针对艺术性领域的创造又是无止境的，所以在家居产品研发领域具有极大的拓展空间。四、对中国相关企业的启示解析宜家在中国的发展步骤，第一步，在北京和上海这两个最前卫、商业气氛最成熟的城市，宜家成功树立北欧现代实用家居大卖场第一品牌，在强调“时尚”的同时，加大“环保”诉求点的宣传力度。因为在中国现阶段的家装、家居领域，健康始终是人们最关心的话题，其重要性甚至超过了时尚；第二步，在中国大量低价采购供应其全球市场。中国已是宜家全球排名第一的采购大国。如果在中国的采购为宜家节省20％成本的话，那么中国就为宜家全球所有商店带来4％的利润空间；第三步，保持宜家一贯的节奏，对每一个地区有一个合理的增长期望，使得每一家店在一个地区充分发挥持久的影响力，而不是盲目的扩张。另外值得注意的是，宜家在中国市场降低成本不是欧洲那种以牺牲服务为代价的方式，而是确保降低成本和增加服务两项工作同步进行。宜家用了9年时间研究中国消费者需求以及如何进入中国，每开一家店，宜家都慎之又慎。在条形码等信息系统的帮助下，宜家充分了解每种商品的销量、不同类型消费者的喜好，从而实现为了消费者需求而设计。也许中国家具企业与宜