管理的实践

彼得德鲁克PeterF．Drucker管理的实践ThePracticeofManagement彼得德鲁克PeterF．Drucker彼得·德鲁克于1909年生于奥匈帝国的维也纳，祖籍为荷兰人，彼得·德鲁克其家族在十七世纪时从事书籍出版工作（Drucker原意为“印刷者”）。1937年移居美国，终身以圪人、著书和咨询为业，是当代国际上最著名的管理学家，被称为“大师中的大师”、“现代管理之父”，对世人贡献卓越，影响深远。他著述颇丰，平生涉略广泛，在许多领域的建树都令人叹服。到目前为止，在哈佛商业评论发表文章已超过30篇，著作多达50余本，涵盖社会分析、政治经济、管理的各个方面，还有小说和自传。语录我永远不会提拔一个从不犯错误、尤其是从不犯大错误的人担任最高层的工作。管理不在于“知”，而在于“行”。我们的业务是什么谁是我们的客户客户需要什么我们要追求什么样的结果我们的计划是什么德鲁克关键五个问题在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。深受德鲁克影响的企业领袖微软总裁比尔盖茨德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些对时髦思想狂热的人群中独树一帜。深受德鲁克影响的企业领袖英特尔前主席安迪格鲁夫《管理的实践》简介（ThePracticeofManagement）•现代管理学奠基之作。《管理实践》一书是德鲁克先生在1954年写成的一本具有经典意义的管理学著作。可以说，就是这本着作奠定了德鲁克先生在现代管理学学术史上的奠基人地位。本书是由有关管理性质、原则和企业管理理论的框架性著作。《管理实践》的根本目的在于通过对管理原则、责任和实践的研究，探索如何建立一个有效的管理机制和制度。该书的出版标志着管理学作为一门学科的诞生。在此之前，没有一部著作向管理者解释管理，更没有一部著作向管理者传播管理。•德鲁克以其深厚的人文素养，强调人的理想性、价值观及判断力，成了组织绩效表现的关键资源。因此，惟有找对人，摆对位置，从旁协助，才可能有“对”的成果。德鲁克对人总是以正面（用人之长）评价，对事则是以负面（高标要标）评估，是各类组织惟一最高的指导原则。《管理的实践》一书即以管理的本质切入——就管理者的角色、职务、功能的认知及其未来面临的挑战，有着精辟独到的见解，掀开了管理的奥秘与实务。本书以“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”三项管理的任务，贯穿整本书的主轴和精髓，并以八个关键成果领域、三个经典的问句以及组织的精神丰富其内涵。•第一部分德鲁克先以一个企业的实例点出了：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？以及企业的目标、成果与生产的原则。•第二部分德鲁克以福特汽车的故事，阐述了“目标管理与自我控制”的有效性管理，同时也呈现出组织精神的完整性。•第三部分则透过活动、决策与关系等三项分析，深入管理的结构、最终的检验标准及绩效，同时也说明了五种组织结构之优缺点，与适用的大、中、小型企业及其限制条件。•第四部分德鲁克以其“绩效为核心的整体观”，主张雇佣整个人而不是一双手，以IBM的故事，描述了创新的实践价值，使员工有成就感与满足感，进而创造巅峰绩效的组织。•第五部分德鲁克描述了管理者及其工作、决策及未来的管理者是什么，尤其一再主张“责任”的重要性与必要性。书籍概述意义SIGNIFICANCE•《管理的实践》提供了观念、原则和工具，是一套极具系统化的管理知识。本书问市后，不仅在美国一炮而红，而且在全球各地也都非常成功，包括在欧洲，拉丁美洲，尤其在日本更是备受重视。的确，日本人认为本书的观念奠定了他们经济成功与工业发展的基石。•从《管理的实践》问世近半个世纪以来，德鲁克通过著书立说、讲学、提建议等方法，不厌其烦地提出：管理既要眼睛向外，关心它的使命及组织成果；又要眼睛朝内，注视那些能使个人取得成就的结构、价值观及人际关系。《管理的实践》是“第一本”将管理视为整体的管理书籍。更具有创新意义的是，德鲁克视社会和企业为有机体，因此，管理成为组织社会的基本器官，而器官只能按照其功能来定义。导论管理的性质1第一部分企业的管理2第二部分管理人员的管理3第三部分管理的组织结构4第四部分对工人和工作的管理5第五部分当一名经理意味着什么6目录CONTENTS管理的作用1管理的职责2管理面临的挑战3导论管理的性质内容概述DESCRIPTIONOFCONTENTS1.管理层是专门负责赋予资源以生产力的社会机构，也是负责有组织的发展经济的机构，体现着现代社会的基本精神。2.任何一个企业，无论法定结构如，都有一个活生生的起作用的管理层，而工商企业的本质，即决定企业性质的最重要的原则，就是经济绩效。3.首要职能：经济绩效。管理的第一个定义：它是一种经济机制，确定的说是工业社会的一种特定的经济机制。首要职责：管理企业。第二个否定性的结论：管理决不能成为一种精确的科学。管理是一种有着多重目的的机制，它既管理企业，又管理管理人员，也管理工人和工作。4.在即将到来的我们称之为“自动化”的产业革命中，管理面临着对它的能力和它的最艰巨的任务的第一个挑战。西尔斯公司的例子1企业是什么2我们的业务是什么，它应该是什么？3企业的目标4今日的决策，明日的成果5生产的原则6第一部分企业的管理内容概述DESCRIPTIONOFCONTENTS2.1从西斯公司的发展可以得出，企业是由人们创造和管理的，它不是由某些“外在力量”管理的；不能以利润来界定和解释企业。（理论的最大误区——利润最大化）2.2企业的目的是造就顾客。2.3企业仅有的两种基本职能：营销和创新。（任何一个通过经营商品和提供服务来体现自己职能的组织都是企业；任何一个不从事营销或偶然从事营销的组织都不是企业，并且不应该对其实行想一个企业那样的管理。企业是增长、发展和变革的特定机构）2.4根据企业是根据营销和创新来造就顾客这样的一种分析，企业管理必须永远以企业经营为特征，绝不能是一种官僚的、行政的，或者甚至是一种制定政策的工作。由此可见企业管理必须是一项创造性而不是适应性的工作。内容概述DESCRIPTIONOFCONTENTS3.1企业的业务是什么不是由生产者决定的，而是由顾客决定的。3.2从四个方面：市场潜力和市场趋向；市场结构因经济发展而产生的变化；创新对顾客各方面的改变；顾客的哪些需求至今未能得到满足来思考将来的业务是什么。内容概述DESCRIPTIONOFCONTENTS4.1任何一个其业绩和成果对企业的生存和兴旺有着直接的和举足轻重影响的领域，都需要有目标。4.2制定目标唯一有效的方法：决定在每个领域应该衡量什么，以及衡量的标准应该是什么。福特公司的例子1目标管理和自我控制2管理人员必须管理3企业的精神4总经理和董事会5管理人员的培养6第二部分管理人员的管理内容概述DESCRIPTIONOFCONTENTS2.1目标管理的主要贡献之一，就是它使得我们能够运用自我控制式管理来代替由别人统治的管理。2.2目标管理的最大优点，也许是它使得一位管理人员能够控制自己的绩效。自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好，而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的绩效目标和更广阔的视野。2.3在企业的所有重要领域中，都应该提出一些明确而共同的衡量标准。这些衡量标准不一定是定量的，也不一定要十分精确，但必须是清楚、简单和合理的。它们必须与业务有关，并能够把人们的注意和努力指引向正确的方向。它们必须是可靠的，至少其误差界限是大家所公认的，并为人所理解。同时，它们还必须是自明的，用不着复杂的解释或哲学式的讨论就能理解。内容概述DESCRIPTIONOFCONTENTS3.1管理人员的工作应该建立在一种为了实现公司的目标而承担的任务的基础上。它必须是一项实际的工作，一项可以衡量其贡献的工作。3.2管理职责的范围是由支持和教导所需的支持程度决定的。3.3应该尽可能的赋予每个管理人员的工作以最广泛的工作范围和权力。任何未以书面形式明确表明为高层管理者所拥有的的权力都为下层管理者所拥有。3.4企业的管理关系主要是三个方面：（1）上层管理人员对下层管理人员，（2）管理人员对企业，（3）下层管理人员对上层管理人员内容概述DESCRIPTIONOFCONTENTS4.1有两句话对企业的精神作了归纳。一句是铭刻在安德鲁卡耐基墓碑上的碑文：此处安息着一位懂得如何在他的工作中谋求得到优于他的强者帮助的人。另一句话是为身体残疾的人寻找工作的运动的一句口号：重要的是能力，不是残废。4.2实践而不是说教。4.3平庸是危险的，拒绝平庸。4.4工作需要被评价，需要奖励和激励的酬劳。4.5良好的精神和业绩需要一个合理的晋升制度。内容概述DESCRIPTIONOFCONTENTS5.1没有一家企业的员工比企业的最高层看的更远，或者，比他们表现的更好。5.2总经理的工作是及其杂乱无章的，而一个凭直觉办事的人是没有资格担任总经理的。总经理的工作必须有计划，而且依靠计划行事。5.3成立一个总经理小组，为总经理分担工作，同时解决一系列其他问题，例如继任问题。5.4一人当家容易形成“厨房内阁”，使基本决策的关键控制权日益落入他人之手。5.5总经理班子应该是一个“团队”而不是一个“委员会”，不应该有共同的责任，而是明确每个人各自的责任。5.6董事会应该而且能够成为一个重要的、有效的、建设性的、符合宪法的机构，然而事实是，它已经衰落，不但在美国，甚至在当时的苏联也会发生。内容概述DESCRIPTIONOFCONTENTS6.1由于无人能预测未来，管理层无法做出合理的和负责的决策，除非它挑选、考察和培养必将跟随企业到底的人员——明日的管理人员。6.2“后备人员”这一术语意味着一个管理人员的工作乃至公司的组织结构将保持不变。然而唯一可以确定的是，未来的工作和组织结构肯定会变化，而我们要找的是与明日任务保持一致的管理人员，而非与今日任务保持一致的管理人员。6.3培养管理人员的第一条原则是必须培养整个管理群体，第二条原则是管理人员的培养必须是动态的，基于明日的需要，而不是替代今日的管理者。哪一种组织结构1组织结构的建立2大企业、小企业、成长中的企业3第三部分管理的组织结构内容概述DESCRIPTIONOFCONTENTS1.1组织本身不是目的，而是一种实现企业经营目的和企业业绩的手段。1.2三种确定组织结构的方法：活动分析、决策分析、关系分析。1.3用典型的职能代替实际需要进行的活动分析是一种危险的精神懒惰，并且，最终遭致双倍的工作。只有彻底的仔细的活动分析，才能解释什么工作必须做，以及在组织活动中应该赋予各种活动不同的重视程度。1.4一项决定应该在尽可能低的管理层次上做出，应该最接近现场。1.5分析可预见的决定将显示企业需要什么样的最高管理层的结构，以及不同的管理人员应该具有什么样的管理责任和权力。1.6只有对工作中的关系进行分析，才有可能进行明智的成功的人员配置。内容概述DESCRIPTIONOFCONTENTS2.1必须是为实现企业绩效而设置的组织机构；组织机构应该含有尽可能少的管理层次，形成尽可能短的指挥链；必须使培养和考察明日的高层管理人员成为可能。2.2组织机构必须运用的两条基本原则：联合分权制（福特）、职能分权制（通用电气公司的灯泡分厂）。2.3职能制容易只顾自己的职能部门，而忽视其他部门利益。另外不容易确定目标，只着眼于专业化而不是企业整体的成功。2.4对于分权制来说，管理层可以用三种手段来培育共同的公民意识和抑制离心力：（1）企业最高管理层为其自己保留的决策权，（2）应该跨部门跨单位有计划有安排的提拔管理人员，（3）要求遵守共同的目标和信念。2.5组织不健全的明显症状：管理层次的增加、因协调不好而产生的间接费用的增加、“走门路”的倾向。2.6不管什么模式的组织合结构，都必须密切关注一种极其严重的有害的结构性的失衡：管理人员年龄结构的不平衡。内容概述DESCRIPTIONOFCONTENTS3.1企业的规模并不会改变企业的性质，也不会改变企业的原则。3.2管理机构，尤其是最高层的管理机构，是唯一可靠的衡量公司规模的标准。3.3企业规模的四个层次：小企业、