地产公司管控及组织结构设计-47131549

方兴地产管控体系与组织结构设计（核心内容交流）方兴地产（中国）有限公司二OO八年三月第1页目录A.对标企业研究成果说明B.方兴地产内部诊断核心内容C.方兴地产管控体系D.方兴地产组织结构第2页标杆企业分析：项目组对房地产企业目前存在的六种盈利模式进行了分析地产开发型房产开发型物业持有型整合营销型金融投资型分类标准：根据其主要盈利来源所处价值链的环节不同进行分类综合运作型共25页PPT第3页标杆企业分析：项目组对八家标杆房地产企业进行了对标分析企业名称PPT数量凯德置地12页万科18页国贸地产7页嘉里建设10页中粮地产7页华润置地13页金地15页中海5页合计87页第4页标杆企业研究核心结论之一：地产企业一般按三阶段发展项目管理模式城市公司管理模式区域公司管理模式战略、操作、运营监控、技术支持服务战略、运营监控、技术支持服务战略、专业支持服务项目部部门设置较少，项目运作采用职能管理型城市公司＋项目部运作项目运作采用弱矩阵型区域公司＋项目公司运作项目采用强矩阵或项目公司运作组织模式总部主要定位项目区域和数量时间第一阶段单项目第二阶段：同城市内多项目第三阶段：同区域内多项目第5页标杆企业研究核心结论之二综合类房地产企业，对融资能力的要求很高，很多房产企业打选融资平台，强化了投资与资本运作职能；1规范和完善的工程项目管理能力，是房地产企业做大的基础；2土地或项目开发中，越来越多的房地产企业采取合作开发的模式，减少地产开发过程中的运作风险和开发成本；3大型房地产企业项目大多在环渤海、长三角、珠三角区域，目前很多企业开始进入二线城市，以寻求更大的发展；4香港地产公司物业经营的收益占总收入的比例普遍比较高；5第6页目录A.对标企业研究成果说明B.方兴地产内部诊断核心内容C.方兴地产管控体系D.方兴地产组织结构第7页方兴地产诊断核心内容：方兴地产存在一定的战略风险、运营风险、管理风险战略风险运营风险公司目前全资运营的项目只有珠海每一间项目，如果后续开发项目没有跟上，公司将面临运营风险珠海项目2008年将完成主要开发和销售工作；上海两个地产开发项目属于合资项目；物业板块处于整合阶段；酒店板块中王府井酒店难以进一步发展，金茂板块的进入和整合形势不清晰。管理风险由于公司刚刚组建，总部几经搬迁，目前仍处于机构搭建、人员充实的过程当中，很多管理职能没有落实到位，可能导致职能缺失风险；也正是总部架构正在搭建，很多部门职责界定不清，业务流程不明晰，部门间协作不畅，可能带来组织效率降低风险；由于高级项目管理人才短缺，存在总部负责人兼任下属项目公司老总的情况，容易造成决策和执行主体难以清晰划分，带来项目决策风险；总部不同背景的管理人员同时大量涌入，可能会带来企业文化融合风险。政策风险：从2006年以来，国家对房地产业加强调控，土地政策和银根紧缩政策变化较大，可能会冲击公司对商业地产的开发，还有国家对外资企业的限制等方面，存在一定的非系统性风险；竞争风险：目前商业地产在中国处于发展阶段，远没有达到饱和，势必引起较多的地产开发商，进入商业地产市场，竞争会更加激烈，公司的土地储备、市场销售等能力将会面临挑战；整合风险：公司目前在不断整合系统内的三大板块的相关企业，未来并入方兴旗下之后，内部各个板块之间是否能够形成联动，企业文化是否能够融合，是否能达到业务发展的真正协同，将存在一定的风险；第8页方兴地产诊断核心内容：影响公司发展的一些关键性问题需要尽快解决存在的问题战略规划较为清晰，但是公司上下对战略规划的认识还不够统一公司三大板块，参次不齐，房地产板块较强，酒店板块较弱，物业板块最弱法人治理结构还需要进一步的完善，总部与下属的全资子公司、控股公司的法人治理关系需要进一步理顺三大板块之间的协同性较弱，原来板块内的公司属于中化集团下的不同公司，存在文化、管理能力强弱、发展成熟度等差异，更难以达到平衡公司总部的对下属公司的管控能力需要加强，需要明确对各个业务板块的管控模式总部对项目公司的运作监控不力在房地产开发的产业链上，研发、开发、营销、持有经营、物业管理能力不一，内部的协调性较弱第9页•地产开发公司前期与其他开发商合作开发过几个大的项目，但真正自己独立开发的项目只有“珠海每一间”，项目开发经验正在逐步积累，目前还没有形成一套成熟的项目管理机制；公司资产很多，但地产开发后续项目没有跟上；由于公司初建，真正操盘运作的房地产项目还很少，如果公司的项目管理水平跟不上，可能带来项目运作失败风险。•物业服务物业板块正处于整合阶段最早成立的中化国际物业酒店管理公司（简称“中化物业”）属于三位一体：物业资产、物业经营、物业服务；世纪凯晨物业管理公司负责凯晨世贸中心的经营和物业管理目前，公司正在调整该两个物业的产权关系和管理关系，物业经营和管理处于整合阶段，还没有完全理顺；物业板块同样涉及跨地域管理和控制的问题。•酒店业务目前仅王府井大饭店一家酒店（自营），以前属中化集团所有，现在资产已划拨至方兴，但仍和中化集团有管理汇报关系；今年可能通过资本运作将金茂大厦全资纳入旗下，方兴地产未来将面临酒店板块如何运作和总部如何管控的问题。方兴地产诊断核心内容：目前三大板块经营管理中存在以下问题第10页方兴地产诊断核心内容：方兴目前管理体系与方兴的战略要求和方兴地产应有的职能相比较，仍然存在许多有待改善的方面职能缺失或不顺对物业服务板块和酒店业务板块，总部缺乏对口管理职能；战略规划、投资管理职能分别放在两个不同的部门，从流程上可能会有不顺畅，应该依据职能相近原则划分部门职责；目前职能大多是粗线条，某些关键职能还须细化，比如人力资源管理，至少可以细化为人力资源规划、招聘、培训、薪酬、考核、劳动关系管理、职业生涯规划等二级职能；目前职能设计未考虑未来多项目跨区域运作的特点。部门设置过于精简行政、后勤和人力资源管理都是大的职能板块，且分属不同的领域，放在一起难免会顾此失彼，影响组织效率；资本运作对于上市公司来说是极其重要的职能板块之一，目前跟财务会计职能放在一起，也会影响到两个职能的发挥，不利于专业化；与此类似的归类合并的职能还有战略规划与风险合规管理；物业经营和项目管理等。职责界定不清研究发展部和项目管理部在项目前期的运作上存在职能交叉和职责界定不清的情况；品牌管理和营销管理和战略管理等职能界定不清晰。第11页目录A.对标企业研究成果说明B.方兴地产内部诊断核心内容C.方兴地产管控体系a)综述b)业务管控c)职能管控D.方兴地产组织结构第12页母子公司的权责划分原则，从分权到集权一般可以分为三大种类型：财务管理型、战略管理型和操作管理型财务管理型战略管理型操作管理型公司与下属分公司的关系发展目标管理手段应用方式分权集权•以财务指标进行管理和考核，•总部无业务管理部门•以战略规划进行管理和考核，•总部一般无具体业务管理部门•通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理•投资回报•通过投资业务组合的结构优化•追求公司价值最大化•公司组合的协调发展•投资业务的战略优化和协调•战略协同效应的培育•各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长•对行业成功因素集中控制与管理•财务控制•法律•企业并购•核心高管管理•财务控制•战略规划与控制•核心高管和专业人才管理•财务控制战略•营销/销售•网络/技术•新业务开发•人力资源•多种不相关产业的投资运作•相关型或单一产业领域内的发展•单一产业领域内的运作，但有地域局限性第13页根据方兴地产的发展战略以及各业务板块的发展目标，不同业务板块采用不同的集分权划分原则财务管理型战略管理型操作管理型分权集权房地产开发板块物业板块酒店板块非全资控股企业战略指导，运营监督财务监控，战略指导财务监控，优化组合重点运营环节集权管理第14页方兴地产近期阶段与远期阶段的管控原则及措施近期（2008-2010）远期（2010-）经营状况1.拥有较多的资产，但目前开发的项目比较少，珠海项目为全资项目，上海项目为非全资的开发项目；2.物业公司处于经营整合与管理整合中；3.酒店板块资产并入方兴地产不久；4.正在国内寻找大型写字楼等综合类地产开发项目；1.全国范围内开发大型地产项目，公司同时运作四个以上大型地产项目；2.酒店板块整合完成，金茂成为方兴旗下独立的酒店板块；3.物业公司通过合资或合作提升专业能力，独立运行；管控采取的原则1.加大对全资地产开发项目管理，对项目实施全过程管理；2.对物业与酒店板块采取战略型管控；3.对非全资控股型公司或项目采取董事会管理；4.目前不采取区域管理，总部全面深入管理各项目；1.随着管辖项目的增多，公司将对部分项目采取“弱职能、强矩阵”的管理方式2.写字楼的“租售”等经营管理与物业管理形成一体化的互动，由总部统一控制3.在管辖项目可控的前提下，选择合适的时机逐步推动区域中心管理；具体管控措施1.加强总部对地产开发项目从策划、投标、设计、采购、施工、预算等整个环节的控制，完善部门职能2.加强机构考核和资产管理职能，特别对于非全资控股型公司；3.加强总部对开发项目后期销售、租售等经营形为的管理和控制；4.建立物业板块和酒店板块的管理接口，从人、财、业务等各环节清晰控制手段和措施。1.随着总部项目管理能力的提升，总部对项目的控制逐渐转向关键点；2.随着项目的增多，视情况在区域内设立区域中心，提升管理的集约性，总部掌握核心控制权；3.不断加强地产开发、经营、物业管理互动与协作。第15页方兴地产对三大业务板块的近期管控原则职能管控业务管控-操作型管理模式，职能管控与业务管控并举；-各项职能管控措施比较深入，包括经营计划的周期、资金审批的权限、人员任免的范围等。-以职能管控为主，控制人力资源、财务、战略投资、品牌管理、经营计划等；-加强预算管理体系，资金实行集中统一管理；-加强审计职能，完善事前、事中、事后监控；-高层管理人员由集团委派，加强对其的考核激励机制。-对项目开发、实施过程进行全方位的控制；-通过项目管理部对项目实施进行关键点控制；-通过经营部对项目租售进行控制；-具体包括设计、采购、成本管理、工程技术等环节的控制。-以签订的目标责任书考核为主；-总部不过多地涉及物业板块日常经营，通过目标责任书，以及关键业务控制点进行管理；提高物业板块与开发板块协作。地产开发物业板块酒店板块-以签订的目标责任书考核为主；-总部不过多地涉及酒店板块业务决策。-以职能管控为主，控制人力资源、财务、战略投资、品牌管理、经营计划等；-加强预算管理体系，资金实行集中统一管理；-加强审计职能，完善事前、事中、事后监控；-高层管理人员由集团委派，加强对其的考核激励机制。重点运营环节集权管理战略指导，运营监督财务监控，战略指导第16页•外派中高级管理人员直接参与经营管理•外派人员的薪酬和任免由总部控制•每年通过董事会制定经营指标•定期检查完成情况•总部部门为每个子公司设立联络员•总部部门对子公司重大投资进行控制•财务部跟踪收集子公司财务信息•行政部门跟踪收集子公司经营信息•派出董事长或参与董事会•通过董事会表达股东意见•非正式业务沟通及经营指导对下属子公司的管理和控制主要通过五种途径进行，方兴地产将同时采取这五种方式董事会管理日常经营指导外派人员经营指标管理职能部门对口管理12345业务板块管控途径12345地产开发1111物业板块11111酒店板块1111非全资控股板块111第17页非全资控股型下属机构的管控重点与措施：公司管理人员任下属企业董事会成员，通过董事会进行关键环节的控制经营计划和预算控制1人事控制2•总部外派董事、董事长、监事、外派财务负责人以及选择控股公司经营层的候选人选。财务控制3•执行总公司统一的财务会计制度、财务负责人委派制、工作审计。信息控制4•定期财务报表、向董事会进行工作述职。5、重大事项审批•下属公司依据公司年度、季度、月度经营计划和预算分别制定各自年度、季度、月度经营计划和预算，并经控股公司股东会通过后组织实施。•下属公司每月以书面形式向