管理价值网络和营销渠道策略

Copyright©2003岳海龙13-1本课主要内容什么是价值网络和营销渠道系统？营销渠道的职能是什么?渠道的设计、管理和修订。渠道冲突的管理。渠道中介的分类和管理。管理价值网络和营销渠道策略Copyright©2003岳海龙13-2分销渠道的结构与类型一、什么是营销渠道？价值网络，指一个公司为了获取资源、增加价值、传递市场提供物而建立的伙伴或联盟体系。营销渠道Marketingchannel，指配合起来生产、分销和消费某一生产者的产品或服务的所有企业和个人。它是价值网络偏重于顾客方面的部分。分销渠道Distributionchannel,指促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织，包括商品或劳务从生产者向消费者移动时取得这种商品或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人有时候，营销渠道和分销渠道是指同一个概念。Copyright©2003岳海龙13-3营销渠道决策是营销管理所面临的最为重要的决策之一。渠道的选择直接影响到其它营销决策。公司的价格决策取决于其选择大规模分销还是高质量的专门店公司的销售队伍和广告决策依赖于分销商需要的培训和激励的强度同时，公司的渠道决策还涉及对其它公司的长期承诺，你不可能在短期内更换它们。Copyright©2003岳海龙13-4使用混合渠道必须保证它们之间协调一致，渠道整合的特点：能够在线订货并在方便的零售地点提货（或送货上门）能够将网上订购的货物退还给零售商附近的商店折扣是基于网上订货和离线订货的总额Copyright©2003岳海龙13-5二、为什么要使用分销渠道？从生产者角度来看许多生产者缺乏进行直接营销的财力资源在某种情况下，直接营销并不可行有能力建立自己的销售渠道的生产者通常能够通过增加其主要业务的投资而获得更大的利益。Copyright©2003岳海龙13-6从中间商角度来看中间商凭借直接的各种类型关系、经验、专业知识以及活动，比生产者干得更出色，有自身优势。Copyright©2003岳海龙13-7Figure13.1:分销商的经济效果Copyright©2003岳海龙13-8三、渠道的功能渠道功能和流程主要功能包括:信息收集：收集顾客、对手和其它方面的信息促销：开发和传播沟通和促销信息谈判：在价格和其它方面达成协议以促成所有权或占有权的转移订货：渠道商向制造商订货融资：在渠道不同层面为存货提供融资风险承担：承担与渠道功能相关的风险Copyright©2003岳海龙13-9储运：为有形产品提供连续的储存和运输服务付款：买方通过银行和其它金融机构向制造商付款所有权转移：物权从一个组织或个人转移到他人Copyright©2003岳海龙13-10Figure13.2:铲车营销渠道中的5种不同营销流程Copyright©2003岳海龙13-11正向流程反向流程双向流程Copyright©2003岳海龙13-12四、渠道层级分销渠道的类型直接渠道和间接渠道长渠道和短渠道宽渠道和窄渠道Copyright©2003岳海龙13-13渠道层级零级渠道Zero-levelchannel(直销渠道)一级渠道One-levelchannel二级渠道Two-levelchannel三级渠道Three-levelchannel反向渠道Reverse-flowchannel产品或容器的再使用产品的翻新回收废物再利用产品和包装的废物处理Copyright©2003岳海龙13-14F13.3消费者市场渠道批发商中间商零售商消费者消费者零售商消费者制造商0-levelchannel批发商零售商消费者制造商2-levelchannel制造商3-levelchannel1-levelchannel制造商Copyright©2003岳海龙13-15F3.4工业品市场渠道工业品经销商制造商消费者制造商代表制造商分销机构Copyright©2003岳海龙13-16服务领域的渠道（学校、医院、消防等）信息渠道InformationHighwayChannels内容提供商，迪斯尼、时代华纳消费者设备提供商，诺基亚、三星网络部件提供商，朗讯、华为网络提供商，AT&T，中国移动Copyright©2003岳海龙13-17第二节渠道策略一、渠道设计决策推式策略Pushstrategy，制造商使用销售队伍和贸易促销来吸引中间商运输、促销、销售其产品给最终消费者。产品类别的品牌忠诚度低品牌决策在店内作出冲动性消费消费者熟知产品的利益拉式策略Pullstrategy，制造商使用广告和促销来吸引消费者向中间商要求购买产品，中间商因此向制造商订货。Copyright©2003岳海龙13-18品牌忠诚度和卷入度高消费者察觉了品牌之间的差异品牌决策在进入商店前作出Copyright©2003岳海龙13-19渠道设计决策的步骤:分析顾客需要的服务产出水平建立渠道目标和限制因素识别主要的渠道选择方案对主要的渠道方案进行评估Copyright©2003岳海龙13-20分析顾客需要的服务产出水平，首先要了解目标市场顾客的6W1H批量大小，批量越小，产出水平越高等候时间，交货越快，产出水平越高空间便利，产品品种服务支持产出水平越高，成本也越高Copyright©2003岳海龙13-21建立渠道目标和限制因素渠道目标应表述为目标服务产出水平，即在竞争的条件下，渠道机构在安排其功能任务时，在达到期望服务产出水平时的整个渠道费用最小化渠道目标因产品特性的不同而不同，易腐的产品要求短渠道；体积庞大的产品要求运输距离短、转运少的渠道；非标准化和单位价值高的产品要求直销。渠道设计必须考虑不同中介的优势和劣势渠道设计受到竞争对手渠道的影响渠道设计受到市场基础设施、经济、法律、人口等环境因素的影响Copyright©2003岳海龙13-22识别主要的渠道选择方案中间商的类型中间商的数量独家分销选择性分销密集型分销Copyright©2003岳海龙13-23Channel-DesignDecisions渠道成员的条件和责任价格政策销售条件，指付款条件和生产者的担保分销商区域权利双方的服务和责任评估主要的渠道方案经济标准Copyright©2003岳海龙13-24Figure13.5:不同渠道的增加价值和成本Copyright©2003岳海龙13-25Figure13.6:损益平衡分析厂商销售队伍的优点：大多数销售经理认为，使用自己的销售队伍销量大公司的销售代表完全致力于本公司的产品更专业和进取顾客更喜欢直接和厂家打交道推销代理的优点：销售代表更多代理的代表也可能积极工作，这取决于佣金的多少有些顾客喜欢和代理多家的代理商打交道代理商拥有现成和广泛的联系Copyright©2003岳海龙13-26控制性标准适应性标准Copyright©2003岳海龙13-27二、渠道管理决策选择渠道成员，生产商在吸引合格的中间商方面的能力是不同的培训渠道成员激励渠道成员制造商可以使用的力量:强制力量Coercivepower报酬力量Rewardpower法律力量Legitimatepower专家力量Expertpower参照力量Referentpower（指中间商以与制造商合作为自豪）Copyright©2003岳海龙13-28分销计划，建立一个由计划的、专业管理的纵向营销系统，把制造商和分销商双方的需要结合在一起。分销商关系计划Distributor-relationsplanning，探求分销商的各种需求；制定推销方案；帮助每个分销商经营尽可能达到最佳水平（协助销售目标、存货、铺面空间、商品陈列、销售培训、广告促销等。）Copyright©2003岳海龙13-29评估渠道成员改进渠道安排，包括增减个别渠道成员、增减某些特定的市场渠道、创立一个全新的渠道销售所有产品。生命周期不同阶段渠道不同。Copyright©2003岳海龙13-30三、渠道动态垂直营销系统传统的营销系统垂直营销系统Verticalmarketingsystems(VMS)是由生产者、批发商和零售商共同组成的统一联合体，与传统的分销渠道相比，垂直分销系统的渠道成员的领袖拥有对其他成员的控制权，或者他们是一种特许经营关系，其他成员愿意合作，而不是相互独立的。渠道成员的领袖可以是企业、也可以是中间商，它有利于控制渠道系统，消除渠道成员的利益冲突，通过渠道的规模优势、谈判实力等获利。Copyright©2003岳海龙13-31公司式垂直营销系统CorporateVMS，西尔斯百货,Kroger拥有42家工厂管理式垂直营销系统AdministeredVMS，(拥有优势品牌的制造商和强势零售商)柯达Copyright©2003岳海龙13-32合同式垂直营销系统ContractualVMS批发商倡办的自愿连锁店，批发商组织独立的零售商自愿连锁零售商合作组织特约加盟组织制造商倡办特约零售组织，汽车制造商倡办特约批发组织，可乐服务商倡办特约零售组织，麦当劳Copyright©2003岳海龙13-33水平营销系统（共生营销）HorizontalMarketingSystems，是由两家或两家以上的企业联合开发一个市场，其联合可能是暂时性的，也可能是永久性的，这种联合有利于共担风险，利用双方的优势产生协同作用。可乐和雀巢,百事和星巴克多渠道营销系统MultichannelMarketingSystems，当一个企业利用两个或两个以上的市场销售途径对一个或多个顾客分别进行营销时，就出现多渠道营销。多渠道营销增加了市场覆盖面，减少了渠道成本，有利于实行定制化营销，因而越来越多的被许多企业广泛采用。但是，多渠道会产生冲突与控制问题。Copyright©2003岳海龙13-34今天，公司日益利用多种渠道分销产品“Go-to-market”orhybridchannelsIBM使用自己的销售队伍向大客户推销；将中等客户外包给电话营销；小客户使用直邮销售；再小一点的客户使用零售商；而使用因特网处理一些特殊项目。ssalesforce许多电信和金融公司的顾客可以在办事处、电话、因特网进行交易。大陆货（大宗商品）可以通过传统的零售、直复网站、虚拟商场和大量的链接站点进行销售Copyright©2003岳海龙13-35ChannelDynamics同一渠道中各个公司的角色圈内人Insiders奋斗者Strivers补充者Complementers（以上三者尊重标准）投机者Transients圈外革新者OutsideinnovatorsCopyright©2003岳海龙13-36ChannelDynamics渠道的合作、冲突和竞争冲突和竞争的类型垂直渠道冲突，同一渠道不同层次水平渠道冲突，渠道同一层次成员多渠道冲突渠道冲突的原因目标不一致不明确的任务和权利知觉差异，即对经济和市场前景看法不同中间商对制造商的巨大依赖性（如独家经销）Copyright©2003岳海龙13-37管理渠道冲突通过超级目标、渠道领袖的领导、互换人员、合作、联合协调以及协商、调节、仲裁等方式来解决渠道关系中的道德和法律问题专营分销Exclusivedistribution独家销售Exclusivedealing（不销售竞争产品）联结协议Tyingagreements（强有力品牌的生产商只允许经销商经营其产品线下部分或全部产品）Copyright©2003岳海龙13-38第三节零售零售包括将商品或服务直接销售给最终消费者，同其个人非商业性使用的过程中所涉及的一切活动。零售商或零售店则是主要从事零售的企业。零售商的类型零售的生命周期Copyright©2003岳海龙13-39Copyright©2003岳海龙13-40