释放管理的价值(1)

释放管理的价值一直以来被认定为真实的两套管理的假设是：第一套假设奠定了管理原理的基础：一、管理就是企业管理。二、有，或应该有一种正确的组织形态。三、有，或应该有一种正确的方法来管理“人”。第二套假设奠定了管理实务的基础：一、科技、市场和最终使用者是特定的。二、管理的范围由法律界定。三、管理是专注于内部的。管理就是企业管理管理不等于企业管理，正如医学不等于妇产科一样。各种组织里，九成左右的问题是共通的，不同的只有一成。这一成的问题中，企业和非企业之间的差异，与不同企业（譬如跨国银行与玩具制造商）之间的差异相差无几。对各种组织而言管理是一种特定而且特别的工具惟一正确的组织组织结构不是绝对的，它是让人们有效地一起工作的工具以这样的作用而言，不同时期、不同情况、不同任务，就必须配合不同的组织形态组织理论（organizationtheory）却假设整个机构是均匀一致的，因此整个企业都应该采用相同方式组织起来。一、组织应当透明化。二、组织里，一定要有人有全权做最后的决定。同时，权力与责任应该相当。三、在一个组织里每个人应该只有一个“老板”。四、组织越扁平越好组织里放之四海而皆准的原则在同一个组织里，每个人都必须同时适应不同的结构形式。我们必须研究不同组织的优点和局限性。什么样的组织形态适合什么样的任务？不适合什么样的任务？组织必须成为主管的工具在整个工作场所中，不同的人要用不同的方式来管理；而同一群人在不同时候，也要用不同的方式来管理。越来越多的“员工”需要被当作“伙伴”来管理我们不会说我们要什么，而是会问对方要什么，价值在哪里，目标在哪里，所认定的绩效是什么人的管理的“正确”方法我们必须重新定义“人的管理”这整件事。无论理论上或实务上，出发点可能都将是“管理绩效”而不是“管理人”。出发点应该放在结果的定义上。正如对交响乐团的指挥和足球教练而言，最终的表现才是重点。是“管理绩效”而不是“管理人”提高知识工作者的生产率会成为管理的重心。管理需要一套与以往截然不同的假设：不是“管理”人而是“领导”人，目标是让每个人的长处和知识得到发挥。不是“管理”人而是“领导”人知识工作者需要依靠主管指引方向，确定整个组织的表现，也就是标准、价值观和绩效应是什么。越来越多的全职员工需要被视为义工来管理现在对一个企业影响最大的技术，却很可能在自己的领域范围之外。最初的假设当然是“所有企业本身所需要的，都可以由自己的实验室研发出来”。技术和最终使用者是固定的，既有的新的基本资源——资讯。它并不适用资源稀缺性定理。相反，它立基于资源丰富性定理。如果我把某项资讯卖出去，我却还拥有这项资讯，而且当越来越多的人得到这项资讯时，这项资讯就越值钱。资讯没有单一最终用途，也没有任何最终用途需要某一种特殊资讯或只依赖某种单一资讯。与某个产业相关的，不再只有某一种特定的技术。相反，许多技术都适用于这个产业，并对它产生举足轻重的影响。技术价值新规则一个企业的“非顾客”与“顾客”一样重要，甚至更为重要。改变正是从非顾客之中开始的。管理必须以“什么是顾客认为有价值的”作为起点。技术或最终用途不能再作为管理政策的依据，事实上它们是一种限制。顾客重视什么和顾客决定怎样分配他们的可支配所得才是真正的重点。管理的政策和策略要由这一点开始。管理必须以“什么是顾客认为有价值的”作为起点。“财团”，这种管理观念将供应商、企业，以及主要顾客连结成一个体系。在计划、产品开发、成本控制上做整体考虑。越来越多的经济链开始发展出真正的合伙人关系，也就是权力均等、平起平坐、互不统属。管理要涵盖整个过程。对企业来说，可以说是整个经济链的过程。管理无论在原理上还是在实务上，都越来越需要依据新的假设，也就是“管理不限于法定范围之内”。它必须是可运作的，必须涵盖整个过程，必须关注整个经济链的成效。管理的范围由法律界定管理和创业是一体两面。不懂得管理的创业家，不能存活很久；而不懂得如何创新的管理者，也不会存活很久。“管理的领导只限于内部”这种传统假设，意味着管理只需要重视绩效或是成本。因为在组织内部，绩效是惟一存在的事物。同样，组织内部的每件事情都是一个成本中心。但是机构的绩效却只是显示在外部。管理的领域只限于内部1.管理需要专注在组织的成果和绩效上。2.管理最特殊的功能就是把所有资源整合起来，以获得组织外部的绩效。3.管理是为了组织的绩效而存在。它必须从预期达到的结果出发，然后运用组织内的资源，来创造这样的绩效。4.管理是使一个机构能够产生外部绩效的工具。管理的领域只限于内部结论•管理就是使机构产生绩效的特定工具、特定功能和特定方法。为此，我们需要一个管理的全新范式•管理的重心和管理的使命在于涵盖所有影响机构绩效的因素——不论是内部或外部，是这个机构可以控制的，还是完全超出它的控制范围的。为什么要有策略？•每个组织都依据一套“企业理论”（theoryofthebusiness）运作。这一套理论，界定了组织的业务是什么？目标为何？怎样确定绩效？顾客是谁？顾客需要什么和愿意买什么？•策略可以将这套“企业理论”转换成行动。问自己•我们的企业理论是什么？•我们的行动策略是什么？体力工作者的生产率•过去生产率的进步者源于新工具、新方法、新技术•有史以来，要增加生产惟有两个途径，更努力地工作，或是更长时间地工作。••在泰勒开始研究体力劳动之后10年内，体力劳动者的生产率，以前所未有的速度开始增加。其后持续以每年3.5%的速度增加——也就是说，自泰勒以后增加了50倍。体力工作者生产率的原则•增加体力工作者生产率：•第一步，就是观察他们所要执行的工作，然后按部就班地分析连续动作。•第二步是把每一个动作所需的体力和时间记录下来。不需要的步骤要被淘汰——无论何时，分析体力工作都可以找到很多实际上完全不需要，却被认为不可或缺的程序。•其次，真正对完成产品有所贡献的步骤，再加以研究，以便利用最单纯、最简单、最快、体力和心力负担最低的方法来完成。•再将这些动作按逻辑次序排列，就构成一件“工作”。•最后再重新设计完成这些工作所需的工具。•泰勒的方法听起来没什么了不起——有效的方法常常如此。其实这套方法花了泰勒整整20年的时间去实验，才整理发展出来。••泰勒称之为“工作分析”（taskanalysis）或“工作管理”（taskmanagement）。20年后它又被叫做“科学管理”（scientificmanagement），再过20年，第一次世界大战后，在美国、英国和日本被称为“工业工程”（industrialengineering），而在德国则被叫做“理性化”（rationalization）。••泰勒直指体力劳动里没有技巧这回事，劳动只不过是简单和重复的动作。使劳动能够有生产率的是知识，也就是把那些简单而不具技能的动作放在一起，组织起来加以执行。事实上泰勒是把知识应用到工作上的先驱。•工作应该以他们的生产率，就是以他们劳动的产出（output），而不是以他们的投入（input），譬如工作时数，来衡量报酬。••在过去100年来，任何增加体力劳动者生产率，并因而提高他们实际工资的方法，都得归功于泰勒的原则。••其实不论是“工作扩大化”（workenlargement），“工作丰富化”（workenrichment）或者是“工作轮调”（jobrotation）都是应用泰勒的方法来减少工作者的疲劳，并由此增加他们的生产率。整个福特公司的装配线就是泰勒“工作分析”或“工业工程”原则的延伸。日本的“品管圈”（qualitycircle）或“改善”（kaizen）和“即时生产”（justintimedelivery）亦然。•戴明所做的，与泰勒所做的一样，乃是分析和组织一件工作。••戴明加进了根据统计理论的品质控制过程。在70年代，戴明以闭路电视和电脑模拟来代替泰勒的计秒表和电影。但是戴明的品质控制分析师（qualitycontrolanalyst）和泰勒的效率工程师（efficiencyengineer）其实如出一辙，并且以同样的方式运作。••过去一个世纪内，全世界只有一个思潮能与之抗衡，就是马克思主义，并且最后证明泰勒还是胜过了马克思。体力工作者生产率的未来•未来最关键的挑战，不再是怎样提高体力工作的生产率，重要的挑战是，怎样提高知识工作者的生产率。••知识工作者是不断成长的群体。已知的知识工作者生产率一、“任务是什么？”二、知识工作者必须自己管理自己的生产率，同时要有自主性三、不断的创新，必须是知识工作者的工作、任务和责任的一部分。四、持续不断的学习，以及持续不断的教导五、知识工作者必须被视为资产而不是成本，必须使得知识工作者在有其他机会时，仍愿意为这个组织工作六、知识工作者的品质是检验工作成效的唯一标准品质是产品的要点及精华所在•知识工作的生产率，首先要重在获得最佳品质，甚至是最了不起的品质，而不只是起码的品质。只有在获得最佳品质时，我们问“这些工作的产出有多少”才有意义。•要从质而不是从量上来看待提高知识工作者生产率，也就是表示我们要学习如何定义品质。任务是什么？•知识工作者生产率最要紧的是第一个问题——“任务是什么？”•对体力工作者而言，最主要的问题一向是“这个工作应该怎样做”。这个体力工作者“把这件事做到最好的方法是什么”。•知识工作并不教工作者如何按部就班地操作。•“任务是什么”使得知识工作者能够专注在这个任务上，尽一切可能排除影响他执行这项任务的因素。但是这需要知识工作者自己来界定，他的任务是什么，或应该是什么。只有知识工作者自己才能做这件事。•“你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎么样才能有所贡献？在你执行任务上有什么阻碍应该被排除？”•问这些问题，并采取行动，通常就可以提高二到三倍的生产率，而且往往有立竿见影之效。任务定义好之后必须由知识工作者自己面对以下问题：一、知识工作者必须对自己的贡献负责。在品质、产量、时间、成本上，知识工作者决定他应该如何负责。知识工作者需要有这种自主性，但也意味着责任随之而来。二、知识工作者的工作要包括不断的创新。三、持续的学习和教导，必须是工作的一部分。品质是什么？•主要困难倒不是评估品质，而是在定义“任务到底是什么”和“任务应该是什么”之间，很难取得一致的意见。••因为它们定义的任务不同，因而有完全不同的结果。•一个追求“不要失败”，另外一个则追求“突破性的产品”。•定义是什么是一项冒险性计划和行动的结果，通常是困难的。•回答这个问题需要争论，需要不同意见。作为“资产”的知识工作者•经济理论和一般企业都把体力工作者当做成本。然而，要发挥生产率，对知识工作者必须以“资产”来看待。成本需要控制和降低，资产则需要增加。•只有在谈流动率和重新雇佣、训练等成本时，劳工才被视为一种资产。•从事体力工作的员工，没有生产工具。他们常常有许多可贵的经验，但是这些经验只有在他们工作的地方才有价值。这些经验是不能转移的。•但是知识工作者却拥有生产工具——他们的头脑，这是很大的资本。•管理的工作，就是要保存机构里的资产。当个别知识工作者成为一个公司的资产，并且日益成为公司主要的资产时，这意味着什么？对人事制度而言，又意味着什么？要怎么样才能吸引并留住最高生产率的知识工作者？应如何增加他们的生产率，并把他们增加的生产率转换成公司的表现能力？技术人员•相当多的知识工作者，不仅做知识工作，同时也做体力工作，我称他们为技术人员（technologist）。这群人包括应用最高深知识的一些人。•技术人员可能是知识工作者中最大的一群，同时可能也是成长最快的一群。•技术人员也是发达国家所能拥有的最实际、最能带给它们最长远竞争优势的一群。•任何一个国家都可以花费相当有限的成本，训练出许多具有高深学问的人才。譬如，即使贫穷如印度，也能训练出相当多顶尖的医生和顶尖的电脑程序设计师。•在技术人员的培育上，发达国家仍然可以享有一段相当长时间的竞争优势。•美国是惟一真正充分利用了这个优势的国家。•社区大学的目的就是培养技术人员。•这就是今天美国经济能有强大生产力，拥有独特能力，能迅速地创造新的、不同的产业的真正秘诀。•20年代早期，AT&