XX国际集团高层领导力建设培训纲要

天能国际集团天能高层领导力建设培训课程纲要上海华彩管理咨询有限公司2006年4月目录一、卓越管理1.1如何成为出色的主管1.2如何成为一个优秀的企业家二、企业变革管理三、内部执行力建设四、构建母子公司的协同：子公司经理人的定位与行事准则第1页一、卓越管理1.1如何成为出色的主管我们的主管怎么了?•喜欢抓具体业务•责任心过强，习惯依靠个人•事无巨细，不善于授权•虽有工作目标，但缺乏目标控制•不太善于或不习惯做计划•难以未雨绸缪，救火现象普遍•缺乏较平衡的管理技能•不太善于建立有效的工作网络、工作团队•不太善于招聘、选拔、培训、发展激励等人方面的工作职业经理人－用管理能力，素质创造价值的人需要主管的三大核心能力•1、沟通能力:会说、会写、会算，能营销自己的想法•2、专业能力:解决问题，实现最终结果的保障•3、决策能力:决断，理解，执行力的基础为什么好员工成不了好主管成为管理者，需要角色进行转换•1、专才——通才•2、依靠自己努力——依靠团队建立工作网络。•3、善做具体业务——做管理、领导工作。•4、喜欢技术性强的工作——习惯管人管事。还得解决主管的学习问题!第2页一个出色的主管具备的能力成己达人，内外兼修，能力素质兼顾！组织好自己•1、自我认知•2、角色认识•3、时间管理工作风格与自我管理•1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。•2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作，创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。•3、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适岗位。•4、便于班子组合搭配、优化。•主管扮演的三大角色组织好自己组织好部属自我认知角色认知时间管理目标管理绩效管理人员管理团队管理计划管理在职辅导解决问题授权绩效评估激励沟通建立有效的工作网络出色主管第3页•1、信息、文化、使命沟通角色•2、多维度人际关系与工作网络•3、中微观决策沟通意识和沟通技术！主管的实务能力-----时间管理•1、规划、制定优先顺序，操之在我。•2、特点：制定中、长、短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表、组织表。组织好部属•1、目标管理•2、绩效管理•3、人员管理•4、团队管理•主管的实务能力-----有效沟通沟通一：怎样与上级沟通上级需要部属沟通行为支持协助------尽责，挑起责任，担负全责执行指令------聆听、询问、响应了解部属------定期工作汇报，自我严格管理分忧解劳------理解上级、敢挑重担、提出建议提供信息------及时反馈、工作汇报、沟通信息如何与上级沟通你可以正当地要求上司：提供你对事情的看法提供更多的信息对复杂的问题提供建议第4页指引适当的方针但是你也应该提供给上司：分析清楚问题的内容各种方案以及你的选择建议你选择的理由及思考经过执行该项行动方案的预期结果，以及应变计划工作的进度报告沟通二：怎样与下属沟通部属需要上级沟通行为关心------主动询问、问候、了解需要与困难支持------帮助解决问题、给予认可信任，给予精神物质帮助指导------诱导、反馈、考核、在职辅导、培训理解------倾听、让部属倾述重视------授权、信任、尊重、认可指示------清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道反馈------定期给部署工作上的反馈协调------沟通、调解、解决冲突沟通三：怎样与同级沟通同级需要沟通行为尊重------多倾听对方意见，重视对方意见，不背后议论合作------主动提供信息，沟通本部属情况帮助------给予支持理解------宽容、豁达1.2如何成为一个优秀的企业家企业家的四个境界管结果管过程管能力管思维第5页领导者修炼的三层次全局观---华彩整体管理模型综合诊断模型市场环境及竞争结构分析企业资源与能力分析企业内部管理诊断第6页钱是怎样赚到的？预算与控制系统总体目标实现依靠各部门的有效控制天花板每台价格折扣折让毛利润毛利润广告费部门费用财务成本积压成本技服成本运输成本制造成本材料成本市场部经营管理部资材部资材部技服部运输处制造厂资材部X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%xx年数据开源、节流屋顶图拧毛巾第7页二、企业变革管理变革失败的主要原因有计划太大，资源被分散，未抓准核心变革目的过泛，不清晰；没有专门的组织和相应规划；变革班子要为正常经营让路旧模式，旧利益团体的影响；变革方式太迅猛，不能适应节奏；变革有混乱期，企业无法适应或容忍。变革的战略预测并管理变革将带来的变化变革的战略变革的战略1、积极塑造未来2、寻求变革的整体方法4、在变革与延续之间求得平衡3、掌握变革的发动方式第8页在预测未来的基础上进行变革管理三、内部执行力建设何谓执行力搅动企业运转的统一节奏与各个自转的小系统的合力！执行力归根结底就是中层干部的领导力和影响力企业执行能力的三大构成绩效管理能力聚焦能力快速反应能力企业何以缺乏绩效理解变革过程理解变革过程从内部消化变革从内部消化变革掌握新技巧掌握新技巧实施新的系统和流程实施新的系统和流程以新的绩效评估方式工作以新的绩效评估方式工作接受新责任新考验接受新责任新考验实现任务和工作程序的必要转变实现任务和工作程序的必要转变薪酬黑洞IT黑洞绩效黑洞隐性冗员黑洞计划管理黑洞战略思考黑洞第9页绩效管理能力的建设计划系统与检核系统的对称流程的优化与制度创新价值观群的明晰底线标准与企业节奏的建设聚焦能力的建设洞察能力，冲突管理项目管理能力柔性公司的结构建设权变管理与授权过渡经理，特事特办文化快速反应能力对外信息侦察能力情景规划与核心能力战略人员与资源的余量反馈文化试点与创新三大能力建设的共同基础核心能力战略焦点小组四、构建母子公司的协同：子公司经理人的定位与行事准则子公司面临的很多实际问题决策受牵制，感觉管理上放不开第10页集团的资源没法共享没法让总部了解我们的意图，对我们的发展进行资源倾斜感觉总部更重视新增长点，对业绩背后的努力考察不够这些问题背后是缺乏一套机制！母子公司管控的三种基本管理模式类型母公司怎样施政？不管采用哪种模式，我们都得研究母公司在其中到底干些什么，母公司通过怎样的管理平台来施政。一般我们认为母公司有监督，服务，促进内部交易，集中优势资源，协调等作用。说穿了，扩张本身是分散资源，多头管理，有相当的复杂性，但总部的存在就是要规避，化解这些问题。所以扩张本身是一门复杂的平衡技巧，一个对扩张能够进行制度化管理的企业，其制度相对于静止的公司，它就是一种竞争力。三种管理模式类型中，集团总部对下属企业的控制方面及程度：三种管理模式类型中，集团总部对下属企业的控制方面及程度：财务控制战略控制运营控制审查、备案下属企业战略计划审批下属企业战略计划，必要时进行指导为下属企业制定战略计划集权分权战略计划投资计划经营计划HR计划为下属企业制定详细的人力资源规划，并监督执行不参与下属企业的投资决策，提供资金支持，关注投资回报率审批下属企业的投资计划，并控制资金使用为下属企业制定投资计划，并控制资金使用为下属企业制定财务目标，不参与经营管理为下属企业制定财务目标和重大经营目标，并对其考核制定详尽的财务目标和重经营目标，并对其考核，参与经营只对下属企业的一把手进行管理和考核对下属企业的高层管理人员和核心技术、管理人员进行考核第11页母子公司的总体关系管控核心原则的建立股东会董事会经理层委托委托股东会董事会经理层委托委托执行董事长（CEO)非执行－董事长CEO执行总经理（常务）股东会集团子公司委托委托执行－战略，营运非执行－财务管控战略执行单元战略制定单元抓两头，带中间抓两头，带中间战略，计划，预算战略，计划，预算过程下放过程下放审计，稽核审计，稽核•更好的产业分析•更好的管控手法•更好的投资，产业组合•更好的预测•更好的管控与激励•更好的产业分析•更好的管控手法•更好的投资，产业组合•更好的预测•更好的管控与激励•评级•公布统计数字•设计标竿•多种调查手段•中介机构的设立•评级•公布统计数字•设计标竿•多种调查手段•中介机构的设立•制度化•流程化•专业化•制度化•流程化•专业化第12页集团总部创造价值的五种来源高质量的集权和分权业务单元自行决定报总部备案报总部审批总部制定与推行总部权限低高业务单元负责在预算框架范围内制定相应的工作计划，并自行分解落实实施业务单元负责相应业务的计划和预算的制定，并在年初/计划制定完成后报总部总部在年初/计划提出时审批相应的计划和预算在计划和预算内，业务单元自行决定日常的执行工作超出计划和预算的部分，需报总部审批业务单元负责在预算框架范围内制定相应的工作计划，并自行分解落实实施同时对于相应的计划、工作文件和结果档案，通知总部相应部门并在该部门备案总部负责相应的政策调研、制定、与业务单元讨论、报批工作总部以文件下发的形式推行相应的政策和规程，业务单元负责执行总部对执行情况进行监督业务单元权限高低业务单元自行决定报总部备案报总部审批总部制定与推行总部权限低高业务单元负责在预算框架范围内制定相应的工作计划，并自行分解落实实施业务单元负责相应业务的计划和预算的制定，并在年初/计划制定完成后报总部总部在年初/计划提出时审批相应的计划和预算在计划和预算内，业务单元自行决定日常的执行工作超出计划和预算的部分，需报总部审批业务单元负责在预算框架范围内制定相应的工作计划，并自行分解落实实施同时对于相应的计划、工作文件和结果档案，通知总部相应部门并在该部门备案总部负责相应的政策调研、制定、与业务单元讨论、报批工作总部以文件下发的形式推行相应的政策和规程，业务单元负责执行总部对执行情况进行监督业务单元权限高低1.5.4.3.2.控制发展衔接杠杆选择–侧重于最为重要的成本/价值驱动因素–强化对现有业务的改进–例子:华润，–中集–扩大业务的规模或市场份额–全球化,兼并,结盟–例子:复星–创建可以在一个组织内可以实现的不同业务的联系模式–组织内部的协同效应(如：产品,区域,市场–例子:海尔，–发挥总部的特别的能力/技能–在不同的业务中应用有特殊价值的专有能力–例子:华立–业务/资产的买卖–“专业从事企业买卖–例子:招商局集团第13页集权与分权的基本原则企业管理的本质就在于不断完善对企业基本活动和支持活动的功能与运作。总部的管理活动和存在价值集中体现于各项支持活动；通过完善集团公司总部对子公司的支持活动，能有效提高子公司基本活动的整体运作效果。—完—售后服务运输销售生产采购调整监控实施评审可行性研究子公司基本活动成果转化开发立项分析信息获取股份公司总部支持活动激励监督审计考核培训聘用规划控制分析决算预算法律企业文化发展战略法人治理综合管理财务管理人力资源研究开发投资决策边际润利子公司1子公司2子公司3子公司4……售后服务运输销售生产采购调整监控实施评审可行性研究子公司基本活动成果转化开发立项分析信息获取股份公司总部支持活动激励监督审计考核培训聘用规划控制分析决算预算法律企业文化发展战略法人治理综合管理财务管理人力资源研究开发投资决策边际润利子公司1子公司2子公司3子公司4……