2某集团内部管理诊断报告

Copyright©2011ByALLPKUManagementConsultantsLtd.未经许可，不得外传北大纵横管理咨询集团二零一四年七月四川某某集团内部管理诊断报告第1页声明本报告为中期报告，所有意见均非最终结论。报告中的结论是基于对四川某某集团（以下简称“某某”）的访谈、调研、问卷调查、内外部资料分析和讨论所得出的。本诊断报告内容仅限某某内部使用，未经某某和北大纵横的书面许可，其他任何机构不得擅自复制、传阅或引用。本报告旨在对某某进行经营管理现状的系统分析，明确相关管理提升需要解决的问题及基本解决思路，不针对任何部门和个人。本报告基于某某如何能发展得更好的基础上而展开。本报告中所指出的问题，很大程度上是某某发展过快所致。不能否定某某已经取得的业绩和长期以来为管理改进而不断进行的探索。第2页经过前期详细的资料收集，反复的内部访谈、问卷调查等多种手段，项目组对某某的现状形成初步判断资料收集从内部重点收集集团及各分子公司的战略规划、业务分析、项目管理信息、各项管理制度、业务流程、研究资料等。对集团中高层、子公司高层及项目部负责人分别访谈，了解公司目前的发展思路、经营状况以及存在的问题。收集分析同行上市企业年报、近期发展动态，以及内部经营管理理念。内部访谈上市企业分析面向某某所有员工，共发放问卷900份，回收781份，有效问卷780份问卷调查第3页诊断过程中，北大纵横项目组收集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确地把握问题奠定了基础序号文件名/单位名数量序号文件名/单位名数量1集团领导向上级汇报材料及重要讲话稿3415上海公司18个文件2集团基本情况资料516机械化公司14个文件32010-2013集团各部门工作计划及工作总结6117省安装公司11个文件及文件夹42010-2013集团及各子公司财务报表8518某某安装19个文件5集团财务管理相关制度819场道公司19个文件夹6集团各部门提供数据及资料5420建材公司19个文件夹7一公司19个文件及文件夹21中国某某13个文件及文件夹8三公司19个文件及文件夹22投资公司11个文件及文件夹9四公司4个文件及文件夹23租赁公司10个文件及文件夹10六公司1324建科院17个文件及文件夹11八公司19个文件及文件夹25房地产公司9份纸质版材料12十一公司1个文件包26设计院6本纸质版材料13十二公司1个文件、6个附件文件夹27建筑医院1个文件、8个附件文件夹14十三公司1个文件包、22个excel表格第4页在第一阶段，北大纵横项目组对某某集团高层、中层，以及下属单位相关人员进行深入访谈，访谈量达70人岗位访谈人数集团高层领导11总部中层15子分公司领导42项目部负责人2总计70某某集团访谈统计信息第5页导读战略管理诊断分析内部资源与能力诊断业务运营能力分析财务资源能力分析组织管理能力分析人力资源分析无形资源分析总结及下一步工作安排第6页管理诊断结论概要上个战略实施期，成本管理能力得到提升，上市和结构调整的目标没有实现。业务结构不好，房建业务一支独大，其他专业资源分散。集团不掌握营销和采购供应商等核心资源，管理上相对比较放权，标准化、信息化程度低，不利于开发“大项目，大客户”。人力资源的年龄结构不好，后备人才梯队的建设滞后。财务管理上，没有清晰定位，财务战略不清楚。集团化管理的架构没有搭好，四川某某集团和中国某某股份有限公司的定位与职责没有界定好。企业文化建设取得成效，尚需建立《企业文化手册》，第7页战略诊断核心观点业务结构不合理，工程承包一业独大，其它业务板块发展缓慢，不能规避外部环境变化可能引起的系统性风险专业资源分散，分专业的业务规模体量小工程承包业务合同质量不高。表现为：“高大难新”项目少；大业主数量少且类型单一；房地产工程施工业务占比高，项目平均建造价格低；“联营挂靠”项目还占一定比例在上一个战略规划期内，集团持续推进“三大任务”，在成本管理上取得了较大进步，在推进改革上市、调整产业结构方面不甚理想12集团大客户营销职能偏弱，市场信息获取能力、资源整合能力不强，大客户开发力度不够543上一个战略的目标设定、业务定位需重新商榷；战略中没有明确各板块业务实现路径，导致战略目标没有进行横向和纵向的分解，给战略的执行、评估、控制及反馈造成一定的困难6第8页目录上期战略审计业务发展评估第9页某某集团经过六十多年的锐意进取，已发展成为知名度较高、业务发展较好、管理较规范的大型集团公司四川某某集团总公司1997年，依据《公司法》规范改造为四川某某集团有限公司，公司下属各类子公司和分支机构50余家，其中：拥有房屋建筑施工总承包特级资质的企业2家，拥有建筑工程甲级设计资质的企业3家。业务涉及工程承包、房地产开发、建材生产、对外投资、海外业务、科研设计六大板块。市场遍及全国30多个行政区，以及海外20多个国家和地区。始建于1950年5月，由建工部一局、四川省人民政府建筑工程局、建工部西南管理局三大系统汇聚而成，前身为四川省建设厅、四川省建筑工程总公司、四川某某集团总公司。四川某某集团有限公司第10页目前，已经形成了6大业务板块，7个主要专业的业务格局房地产开发建材生产科研设计海外业务工程承包对外投资业务板块专业机电安装钢构装饰路桥建材（公司）市政场道（公司）其他第11页组织结构较健全，组织职能较完善四川省政府国有资产监督管理委员会党委会董事会监事会纪律检察委员会工会委员会总经理董事会专业委员会纪委监察部党委工作部团委工会市场经营部总经理办公室审计部安全质量部科技信息部投资发展部资金结算中心海外部工程承包部房地产开发部监事会工作部董事会办公室财务部生产技术部离退休管理部法律债权部副总经理三总师人力资源部全资子公司直属单位控股子公司涉外机构注：其中全资子公司：15个，控股子公司：3个，直属单位：3个，涉外机构:3个。第12页尤其在近几年的发展中，某某集团取得了长足的进步，营业收入和利润率都取得了较大增长利润率及其增长率示意图342.25414.50465.502011年度2012年度2013年度营业总收入0.84%0.88%1.04%2011年度2012年度2013年度利润率21.10%12.30%5.38%18.56%注：内数值为年度增长率。营业收入及其增长率示意图单位：亿元第13页某某集团的进步主要得益于外部环境机遇、企业自身良好的品牌形象、深谋远虑的领导班子、敢闯敢拼的员工队伍1372113134175184197207279283297306438495其他运用先进的工法、工艺和施工机械子/分公司对项目部管控能力强，项目资源得到有效配置优秀的项目策划能力，规范的项目管理和很高的施工组织水平深入人心、能够凝聚士气的企业文化团结奋斗的经营团队省、市政府对华西集团的支持行业背景深厚，客户资源广泛，公关能力强过硬的工程质量，优质的客户服务清晰的发展战略，明确的奋斗目标吃苦耐劳、敢闯敢拼的员工队伍深谋远虑的领导班子良好的品牌形象和商誉金融危机后国家四万亿投资和四川省灾后重建的外部机遇第14页在上一个战略规划期内，确立了以“一条产业价值链、三大核心任务、六大业务类型”为一体的总体战略-根据市场发展需要，加强集团公司对各大业务环节的统筹和集成，实施“强链外展”战略，通过构筑与延伸建筑产业链，着力打造集团总承包能力与品牌，进而提升市场力量和盈利水平-推进改制上市-调整产业结构-加强基础管理-主营核心业务类：房建土建施工业务、安装等专业施工业务-重点发展业务类：建材建机制造业务、房地产开发业务-战略支撑性业务类：规划设计与技术服务等业务-机会性业务类：BT投资、FC模式等投资业务-选择性业务类：场道、路桥/市政等专业施工业务、建材租赁业务-国际性业务类：含房地产、房建施工、贸易、投资等海外业务123一条产业价值链三大核心任务六大业务类型第15页从战略实施的结果来看，集团已构筑了较完整的建筑产业链，并向房地产、建材领域做了前向及后向延伸建材施工采购建筑设计规划管理取得土地前期策划项目名称建筑面积（万平方米）某某雅筑9.8资阳.某某九曲1号22蜀光茗居4.7青川上坪安居工程10.1汶川旧城改造8经济适用房建设14.2建筑面积（万平方米）合同造价（亿元）2011年度2503.32487.132012年度2437.69518.272013年度2933.43582.65•立足于预拌和预制两大产品体系专业化领域。以砼为主，通过推广加盟合作、长短期租赁、兼并收购等多种模式，实现规模快速扩张•以成都、重庆市场为主，积极争取机会进入西部其他省份中心城市•积极推进公司上市进程房地产项目建筑规模统计工程承包业务合同造价统计建材业务发展情况第16页在上一个战略期设定的一系列目标值中，除业务结构调整目标值（利润率及利润总额值）没有达成外，其余目标值基本达成上一个战略期目标值实际达成情况1营业收入达300亿元，力争实现350亿元2013年实现营业收入465.5亿元。2利润总额实现7.5~8.7亿元2013年利润总额6.44亿元3营业收入利润率实现2.5%左右2013年营业收入利润率1.04%4主营核心业务收入比重降至80%左右，其他业务收入比重升至20%左右2013年主营核心业务收入比重为94.42%；5主营核心业务利润比重降至30%左右，其他业务利润比重升至70%左右；2013年主营核心业务利润比重为85.92%6每年至少争创鲁班奖和国家优质工程奖各1项，省市级工程质量奖30项；达成7员工薪酬增长率保持在年均10%以上；达成8到2014年，初步形成现代化的工程总集成能力；基本达成……………第17页从上一战略期的“三大任务”来看，改制上市、调整产业结构这两项工作的进展不够理想，但在成本管理方面取得了较大进步，三项费用比重下降、成本费用利润率提高3.63%3.63%3.46%2011年度2012年度2013年度费用比重1.13%1.18%1.40%2011年度2012年度2013年度成本费用利润率•成本费用利润率指标表明每付出一元成本费用可获得多少利润，体现了经营耗费所带来的经营成果。•费用比重=（管理费用+营业费用+财务费用）/营业收入在有条件实施的子公司，大力推进“19项管理制度”的执行，强化了对项目的管理控制，提高了基础管理水平。1关于规范工程项目管理责任的通知2四川某某集团项目成本管理规定（试行）3四川某某集团造价管理办法4四川某某集团合同管理办法5四川某某集团关于加强项目承接评审工作的几项规定6四川某某集团关于项目人力资源管理规定7四川某某集团费用预算管理制度（试行）8四川某某集团现金预算管理制度（试行）………19四川某某集团关于对于亏损工程项目实施处罚的暂行规定第18页从上一个战略设计本身来看，战略目标值的设定缺乏深入的研究，业务结构调整目标的设定缺乏依据行业分析行业发展历史行业发展现状行业发展规划技术发展趋势市场发展趋势与潜力行业盈利能力市场结构(竞争、区域等)价格变化趋势需求的现状与变化未来成功的要素竞争对手基准比较市场份额资源整合策略扩张策略国际化策略盈利能力成本结构多元化策略资源分析人力资源物力资源财务资源技术资源市场资源环境资源运营能力分析供应能力项目运作能力成本管理能力资本运营能力技术能力管理能力分析计划组织指挥协调控制·宏观环境分析行业与市场分析行业与市场分析内部资源能力分析企（行）业经济环境•经济增长率•货币与财政政策•利率•汇率•消费•投资社会文化和自然环境•人口•地理分布•教育•职业和商业观念•社会价值•自然资源•生态保护政治和法律环境•法律•政府•法规技术环境•技术变革速度•产品生命周期•新的技术构想第19页从战略设计中对集团现有业务的定位来看，也存在需要商榷的地方，“现金流业务”、“重点发展业务”、“未来的明星业务”需综合考虑行业环境及集团资源与能力后重新规划业务定位业务内容1主营核心业务类•房建土建施工业务•安装等专业施工业务2重点发展业务类•建材建机制造业务•房地