翰威特咨询公司绩效管理培训资料

Toprotecttheconfidentialandproprietaryinformationincludedinthismaterial,itmaynotbedisclosedorprovidedtoanythirdpartieswithouttheapprovalofHewittAssociatesLLC.翰威特咨询公司|2010年4月20日绩效管理培训2培训内容安排翰威特公司简介16:50-17:00第三部分翰威特对于提升绩效管理有效性的观点14:45-16:50第二部分提问与解答17:00-17:30第四部分国企绩效管理发展历程回顾与理解14:30-14:45第一部分内容时间3目录•国企绩效管理发展历程回顾与理解•翰威特对于提升绩效管理有效性的观点•翰威特公司简介4国有企业的绩效管理经历了计划经济时期、改革开放初期和深化改革时期三个发展阶段深度时间计划经济时期改革开放初期深化改革时期50年代初70年代末80年代末，90年代初资料来源：《国有企业绩效评价方法的中外比较研究》，翰威特分析5阶段一：计划经济时期•主要借鉴前苏联的做法，实行高度集中的计划经济体制•虽然考核指标包括利润，单由于原材料和能源由国家定价，产品由国家按计划价格收购和划拨，价格并不能反映企业的真实绩效，实质仍以实物产量考核为主特征•8项经济技术考核指标总产值和增长率上缴利润和增长率销售收入和增长率等•规定完成计划指标的企业可按工资总额的5%提取企业基金•主要考核指标产品产量产品质量节约降耗等内容•《工业企业八项技术经济指标统计考核办法》•《定期公布主要经济效益指标的实施细则》•形成与计划管理相适应的国有企业财务管理体系举措•从单一产值的角度过渡到强调经济效益，避免了单一指标的片面性，但未能客观反映企业当前经济效益的真实情况，只是简单地进行历史对比，常导致“鞭打快牛”现象•以计划任务作为考核对比的标准说明年份1975年50年代初计划经济时期改革开放初期深化改革时期6阶段二：改革开发初期•先后实行提取企业基金制度、企业利润留成制度、企业利改税制度、企业承包制度等•以利润总量指标为核心，对企业考核开始转向以财务效益为中心，过渡到以“实现利润”和“上缴利税”为主要内容•因国家作为所有者信息并不充分，并没有实现对国企经营者业绩进行全面真实的考核特征•8项综合考核指标劳动生产率销售利润率资金利税率等•16项企业主要经济效益指标内容•国家统计局、国家计委、财政部、中国人民银行•国家经委、国家计委等六部位制订举措•由于未制订出与之配套的具体评价方法，8项指标在企业管理和考核中并未真正实施•采用综合计分法，将报告期指标与基期指标逐一对比，判断企业经营改善、持平与退步情况说明年份1988年1982年计划经济时期改革开放初期深化改革时期首钢的承包制7阶段三：深化改革时期•国企基本成为独立的市场竞争主体，逐步引入国际先进绩效管理理念•未充分体现价值管理，覆盖全员的绩效管理体系尚需完善特征•32个指标，包括4项内容、3个层次•4项内容企业资本效益状况资产经营状况偿债能力状况发展能力状况•3个层次：基本指标、修正指标和专家评议指标•10项指标销售利润率总资产报酬率资本收益率资本保值增值率资产负债率社会贡献率社会积累率等•6项指标产品销售率资金利税率成本费用利润率全员劳动生产率流动资金周转率净产值率(后改为增加值率)内容•《国有资本金绩效评价规则》•《国有资本金绩效评价操作细则》•《企业经济效益评价指标体系(试行)》•国家计委、国务院生产办和统计局制定举措•开始对中央直属的39家国有企业领导人进行考核•至此初步成了财务与非财务指标相结合的评价体系，但评指标不能整体反映经营绩效，缺乏成长性指标•改变了原有较单一的财务绩效评价体系•根据指标重要性分配权重•采用全国统一的标准值评价计分，增加考核的准确性和公平性说明年份199919951992计划经济时期改革开放初期深化改革时期8阶段三：深化改革时期（续）•国企基本成为独立的市场竞争主体，逐步引入国际先进绩效管理理念•未充分体现价值管理，覆盖全员的绩效管理体系尚需完善特征•从六个方面加强全员业绩考核•加强财务监督，规范综合绩效评价工作，综合反映资产运营质量，促进提高资本回报水平，正确引导经营行为•考核189家央企，考核企业负责人的年度业绩和任期业绩，业绩同激励与约束机制结合，建立了可追溯的资产经营责任制•企业绩效评价指标体系由32项指标改为28项内容•《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见》2009•国资委出台《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》•国资委成立，出台《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》•《企业集团内部效绩评价指导意见》•《委托社会中介机构开展企业效绩评价业务暂行办法》举措•没有实现企业间的横向比较，未体现价值管理•体系相对完善，但仍为事后评价，缺少目标值的确定方法，考核结果未与经营者的奖惩挂钩说明年份200620032002计划经济时期改革开放初期深化改革时期9国企绩效管理在理念导向、考核层面、覆盖范围、指标设定等方面均逐步深化组织层面个人层面利润管理价值管理财务指标综合指标领导绩效员工绩效考核层面覆盖范围理念导向指标设定10但我们依然听到这样的声音：为什么公司绩效管理没有效果？！为什么绩效管理很难做？“考核就是填填表打打分”“评分低大家面子也不好看，员工对差异化的结果有抵触”“职能部门指标都是定性指标，主管只是凭印象打分”“管理没啥用，都是人力资源部的事儿，做好业务最重要”绩效管理流于形式绩效管理无用论绩效评分主观随意绩效管理推行难核心问题：绩效管理体系缺乏有效性！11他山之石：国外绩效管理理念的演变概览科学管理泰勒•对生产工人小时工资与产出的评估19世纪－19301930－195060年代70、80年代90年代－个人特征评估梅耶•管理层关注人际关系对绩效的影响目标管理德鲁克•强调组织绩效纳入管理，将组织绩效和个人绩效相结合行为向量劳伦斯&洛什•组织权变理论，强调最适而非最优平衡计分卡卡普兰&诺顿•强调绩效与战略的联系，强调企业的绩效平衡•各种绩效管理方法并无绝对的优劣好坏之分，各自有优点和缺陷•不同类型的企业，不同的发展阶段，不同的企业内外部环境，可能需要适用不同的绩效管理系统12他山之石：国外绩效管理指标设定的丰富•英国罗斯提出评价企业部门绩效的思想,采用访谈方式了解部门绩效的方法•美国詹姆斯·麦金西提出了应对企业进行定期经营管理状况评价的思想•美国杰克逊·马丁德尔提出对本公司的评价分数与该公司的历史业绩和行业标准进行对比,以此判断公司的管理绩效•彼得·德鲁克在通过实证研究后提出的企业绩效评价八项指标中开始关注企业的社会责任和企业长期稳定程度等问题•默顿、米勒等提出关于公司机制评价的理论研究,为EVA绩效评价活动奠定了理论基础•伊曼钮尔等提出由17项指标构成的定量与定性相结合的“权变业绩计量”体系,首次将生存能力、应变能力纳入业绩评价的范围50年代30年代20世纪初•亚历山大·沃尔提出,在评价企业信用能力指数时要综合评价企业财务效益状况•国外对社会责任、价值管理和生存应变能力等思考较为超前•国外对国内的影响渐已显现，如EVA90年代•平衡计分卡从4大维度平衡考量13翰威特认为，需从强化战略衔接、提升管理人员的意识与能力、完善管理制度机制三个途径入手，提高绩效管理体系的有效性与战略的衔接管理人员的意识与能力管理制度机制•管理人员绩效管理的认识和理念是否到位•管理人员的绩效辅导反馈等软性技能是否存在短板•……•考核内容、考核关系、考核周期、评估方式、挂钩方式设计是否匹配•绩效管理的配套制度措施是否完善•……•公司层面的指标设计是否与战略重点紧密衔接•绩效指标分解、权重设定等是否与职责角色划分相匹配•……14目录•国企绩效管理发展历程回顾与理解•翰威特对于提升绩效管理有效性的观点•翰威特公司简介15提高绩效管理体系的有效性的途径一：强化战略衔接与战略的衔接管理人员的意识与能力管理制度与机制•管理人员绩效管理的认识和理念是否到位•管理人员的绩效辅导反馈等软性技能是否存在短板•……•公司层面的指标设计是否与战略重点紧密衔接•绩效指标分解、权重设定等是否与职责角色划分相匹配•评估内容、评估关系、评估周期、评估方式、与激励挂钩方式设计是否匹配•绩效管理的配套制度措施是否完善16客户亲密型Š收集客户需求，并体现于新产品研发中Š有效控制风险和不定因素Š赋予一种创新的文化Š最大程度运用新观念•制定高度客户化的解决方面•建立长期客户合作关系•规划并跟踪客户关系•保障决策落实于最接近客户端技术领先型•运作流程标准化•建立不断更新丰富的产库•整合的高效管理系统高效运作型公司战略定位公司层面绩效指标设计以明确的战略定位和运营模式为前提和标准100次失败试验与1次失败试验17根据战略愿景、目标和措施的分析，确定公司层面指标库，通过深入的研讨沟通，确定关键考核指标愿景战略目标战略措施指标库公司研讨会公司层面KPI指标“舍不得”与“不舍不得”的辨证关系绩效指标设定的关键不在于指标库的确定，而在于从中提炼出“关键”指标房子装修的思考18成长类运营类客户类财务类指标维度渠道管理部成本/费用控制产品发展部回款达成率……核心员工培养计划员工培训计划完成率华北区销售部华东区销售部营销部运营流程完善程度项目服务质量满意度核心客户量销售利润销售收入考核指标销售支持部主导部门共担部门协助部门基于公司清晰的战略定位和运营模式，确定不同部门或岗位在公司指标分解中承担的不同角色样例19按照在公司战略实施中的不同职责定位，角色分为“主导”、“分担”和“支持”三类需要结合部门职责，根据整体目标，寻找支持性指标需要进行目标分解一般不再需要进行目标分解指标设定任务基于职责，承担间接支持目标实现的支持性指标从信息、职能、资源等各方面间接支持整体目标的落实和实现支持需要承担分解后的直接相关指标和指标值或直接承接目标，但只承接部分目标值直接负责整体指标下阶段目标或部分最终目标的落实和实现分担一般需要直接承接目标和所有目标值直接负责整体指标的落实和实现,对最终产出具有控制性影响主导目标分解意义定义角色20所承担的角色需通过问题树的思考路径逐层分析确定该部门（岗位）对这个指标有没有影响？该部门（岗位）对这个指标是否有直接影响？角色为“/”有无别的部门（岗位）和我们一起直接影响这个指标？角色为“支持”角色为“主导”角色为“分担”NNNYYY要点•针对某个具体指标，并不是每个角色都要具备•最好不要同时出现多个“主导”•对某个指标过于微小的影响或支持，可以视为“无关”21根据部门角色，分解形成各部门或岗位的关键业绩指标成长类运营类客户类财务类指标维度团队建设团队建设媒体合作展会论坛合作目标市场份额营销费用控制率销售收入营销部团队建设团队建设协同客户开发与维护渠道回款达成率经销商利润贡献增幅经销商收入占比渠道管理部成本/费用控制团队建设团队建设产品定价与利润管理产品开发/优化产品发展部销售汇款达成率销售汇款达成率销售汇款达成率回款达成率……团队建设团队建设团队建设核心员工培养计划团队建设团队建设团队建设员工培训计划完成率任务完成率合同金额华北区销售部任务完成率合同金额华东区销售部运营流程完善程度项目服务质量满意度核心客户量销售利润销售收入考核指标协助客户经理销售销售支持部样例22在从承担角色向具体指标的分解过程中，有不同的分解方法最常见分解方式：按照产品、区域、客户类型划分销售收入A产品收入B产品收入C产品收入D产品收入E产品收入……F产品收入销售收入B区域收入C区域收入D区域收入A区域收入复杂分解方式：按照计算公式、关键影响因素分人均销售收入总销售收入员工总数保户满意度呼入电话平均等待时间结案周期现场查勘项目完成率现场查勘平均等待时间23角色差异决定了绩效指标权重大小的不同方法：根据对组织战略的重要程度即角色差异确定权重根据个人对结果的影响程度确定权重重要原则：一般“主导类”权重为20％－30％，“分担类”权重为10％－15％，“支持类”权重为5％－10％每个绩效