07领导

11管理学Management范合君首都经济贸易大学工商管理学院22第7讲领导职能范合君首都经济贸易大学工商管理学院33本讲指南0.开篇案例：看球赛引起的风波1.领导的内涵2.领导风格类型3.领导理论4.领导艺术5.案例分析：韦尔奇的领导方式6.模拟实践与管理技能提升：七色板游戏7.推荐阅读40.开篇案例：看球赛引起的风波东风机械厂发生了这样一件事。金工车间是该厂唯一进行倒班的车间。一个星期六晚上，车间主任去查岗。发现上夜班的年轻人几乎都不在岗位。据了解，他们都去看电视现场转播的足球比赛去了。车间主任气坏了，在星期一的车间大会上，他一口气点了十几个人的名。没想到他的话音刚落，人群中不约而同地站起几个被点名的青年，他们不服气的异口同声地说：“主任，你调查了没有，我们并没有影响生产任务，而且……”主任没等几个青年把话说完，严厉地警告说：“我不管你们有什么理由，如果下次再发现谁脱岗去看电视，扣发当月的奖金。”5谁知，就在宣布“禁令”的那个星期的周末晚上，车间主任去查岗时又发现，上夜班的10名青年中竟有6名不在岗。主任气得直跺脚，质问当班的班长是怎么回事，班长无可奈何地从工作袋中掏出三张病假条和三张调休条，说：，“昨天都好好的，今天一上班都送来了”。说着，班长瞅了瞅了瞅大口大口吸烟的车间主任，然后朝围上来的工人挤了挤眼儿，凑到主任身边讨了根烟，边吸边劝道：“主任，说真个的，其实我也是身在曹营心在汉，那球赛太精彩了，您只要灵活一下，看完了电视大家再补上时间，不是两全其美吗？上个星期五的夜班，据我了解，他们为了看电视，星期五就把活提前干完了，您也不……”6分析与思考：1.你认为夜班年轻人的作法合理吗？2.车间主任是一位优秀的领导者吗？7上班炒股正方反方81.领导的内涵1.1领导的含义1.2领导者和管理者1.3领导的作用1.4领导权力的来源1.5领导的组成要素91.1领导的含义领导：是利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令、影响与引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程。领导是影响人们心甘情愿和满怀激情的为实现群体目标而努力的艺术或过程（韦里克、坎尼斯、孔茨）。领导是个人对他人实施影响，鼓动、激励并指导他人活动，以实现团队或者组织目标的过程（琼斯、乔治）。10领导一定要与群体或组织中的其他人员发生联系（或心甘情愿，或屈服于权力的压制）权力在领导者和组织其他成员中存在着不平等的分配。领导者能够对组织成员产生各种影响，使其表现出某种所期望的行为或表现领导是手段而不是目的，不可为领导而领导。111.2领导者和管理者管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权利而进行管理。其职权是通过组织的正式任命获得的，其对下属命令行为是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上。领导者的本质是被领导者的追随和服从。领导既可是任命的，也可能是在非正式组织中产生或由非正式组织成员公认的，其对组织成员的影响可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，也可能是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上。实践证明，一个好的管理者不一定是个好的领导者；一个好的领导者也不是个好的管理者。121.3领导的作用指挥：毛泽东、邓小平激励：毛泽东“星星之火可以燎原”，曹操“望梅止渴”，曾国藩“屡败屡战”协调：黄河调度委员会变革：邓小平、郭士纳131.4领导权力的来源法定性权力奖赏性权力惩罚权力感召性权力（希特勒）专长性权力（普京）组织中各级领导者只有正确地理解领导权力的来源，精心地营造和运用这些权力，才能真正成为有效的领导者。141.5领导的组成要素权力对人的最基本需求的理解激发追随者竭尽全力的能力领导风格和营造有利组织氛围152.领导风格类型一、按权力运用方式划分集权式领导者民主式领导者二、按思维方式划分事务型领导者：韩信战略性领导者：刘邦16三、按创新方式划分魅力型领导者：毛泽东、邓小平（1）有能力陈述一种下属认可的、富有想象力的未来远景（2）有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价值观系统（3）信任下属并获取他们充分信任的回报（4）提升下属对新结果的意识变革型领导者：周恩来（1）关心下属的日常生活和发展需要（2）激励下属为组织利益而超越自身的利益（3）帮助下属用新观念分析老问题17在一个组织内部，魅力型领导与变革型领导是互补的，魅力型领导像父亲；变革型领导像母亲。我们既需要魅力型领导又需要变革型领导父亲与母亲司令员与政委总书记与总理183.领导理论3.1领导特质论3.2领导行为论3.3领导情景论193.1领导特质论个人品质或特性是决定领导效果的关键因素。例如：拿破仑、丘吉尔、甘地、马克思、列宁、斯大林、毛泽东等。2021成功的领导者的素质(一)努力进取，渴望成功(二)强烈的权利欲望(三)正直诚信，言行一致(四)充满自信（毛泽东吃辣椒PK斯大林喝烈酒）(五)追求知识和信息(六)良好的习惯22分类传统领导特质论现代领导特质论233.2领导行为论（一）密执安大学的研究（二）四分图理论（三）管理方格理论（四）领导行为连续统一体理论24（一）密执安大学的研究1947年R.李克特（Rensis.Likert）研究发现两种不同的领导行为方式：工作导向型领导行为员工导向型领导行为研究发现，在工作导向型领导的组织中，生产的数量要高于员工导向型领导组织的生产数量。在员工导向型的组织中，员工的满意度高，离职率和缺勤率较低；而在工作导向型的组织中，产量虽然不低，但员工的满意度低，离职率和缺勤率较高。25（二）四分图理论俄亥俄州立大学弗莱西等从两个方面来分析领导行为：关怀维度和定规维度。关怀维度（Consideration）：领导者对员工及领导者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友谊的关注定规维度(InitiatingStructure)：领导者构建任务、查明群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向。领导行为是这两方面的具体组合。有四种基本类型：高关怀—高定规、高关怀—低定规、低关怀—高定规、低关怀—低定规。利用四分图可以鉴别、评定领导的类型。26高低高定规关怀低关怀低定规（授权式）高关怀低定规（参与式）低关怀高定规（命令式）高关怀高定规（说服式）27研究发现，高关怀—高定规一般能使下属达到高绩效和高满意度，但是并不能产生积极效果。但是其他三种类型普遍与较多的缺勤、事故、抱怨以及离职有关。研究还发现，领导者的直接上级给领导者的绩效评估等级与高关怀维度负相关。首次以二维空间来表示领导行为，为领导行为的研究开辟了新途径。28（三）管理方格理论德克萨斯大学布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)提出了管理方格理论。低对工作的关心高高对人的关心低管理方格图9.91.99.15.51.130五种典型的领导方式:1.1型方式(贫乏型)：对职工的关心和对生产任务的关心都很差。这种方式无疑会使企业失败，在实践中很少见到。9.1型方式(任务型)：只注重任务的完成，不重视人的因素。这种领导是一种专权式的领导，下属只能奉命行事，职工失去进取精神，不愿用创造性的方法去解决各种问题，不能施展所有的本领。1.9型方式(乡村俱乐部型)：与9.1型相反，即特别关心职工。持此方式的领导者认为，只要职工精神愉快，生产自然会好。这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到了影响，生产成绩会随之下降。315.5型方式(中庸之道型)：既不过分重视人的因素，也不过分重视任务因素，努力保持和谐和妥协，以免顾此失彼。遇到问题总想敷衍了事。此种方式比1.9型和9.1型强些。但是，由于固守传统习惯，从长远看，会使企业落伍。9.9型方式(团队型)：对生产和人的关心都达到了最高点。在9.9型方式下，职工在工作上希望相互协作，共同努力去实现企业目标；领导者诚心诚意地关心职工，努力使职工在完成组织目标的同时，满足个人需要。应用这种方式的结果是，职工都能运用智慧和创造力进行工作，关系和谐，出色地完成任务。32（四）领导行为连续统一体理论美国学者坦南鲍姆和施米特认为，领导方式是多样的，从专权型到放任型，存在着多种过渡类型。提出了“领导方式的连续统一体理论”。其中有七种典型的领导方式。33经理权力的运用下属的自由领域以上级为中心的领导方式以下属为中心的领导方式经理做出并宣布决策经理“销售”决策经理提出计划并允许提问题经理提出可修改的暂行计划经理提出问题征求意见做出决策经理规定界限让团体做出决策经理允许下属在规定的范围内行使职权343.3领导情景论（一）费德勒权变理论（二）领导生命周期理论35(一)费德勒权变理论领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。换句话说，领导和领导者是某种既定环境的产物，即S＝f(L，F，E)其中：领导者方式（S）领导者特征(L)追随者特征(F)环境(E)36关系导向型领导者（Relationship-orientedLeader）任务导向型领导者(Task-orientedLeader)37费德勒设计了一种问卷来测度领导者的领导方式。该问卷的主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事的评价（LPC）。如果领导对这种同事的评价大都用敌意的词汇，则该领导倾向于工作任务型的领导方式（低LPC）；如果领导对这种同事的评价大都用善意的词汇，则该领导倾向于人际关系型的领导方式（高LPC）。费德勒认为环境的好坏对领导的目标有重大影响。38费德勒从三个方面分析领导环境1.职位权力：指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或者说领导的法定权、强制权、奖励权的大小。权力越大，群体成员遵从指导的程度越高，领导环境也就越好。2.任务结构：指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。这些任务越明确，并且部下责任心越强，则领导环境越好。3.上下级关系：指群众和下属乐于追随的程度。下级对上级越尊重，群众和下属越乐于追随，则上下级关系越好，领导环境也越好。39菲德勒对l200个团体进行了抽样调查，得出了下述结论:关系导向型领导者在中间情景（IV,V,VI,VII）最有效任务导向型领导者在非常有利的情景（I,II,III）或者非常不利的环境（VIII）最有效上下级关系好差任务结构高低高低职位职权强弱强弱强弱强弱领导情景IIIIIIIVVVIVIIVIII40管理模拟实践张伟是一位关系导向型领导者，受雇于一家小型建筑公司。刚开始，它面对的领导情景非常不利，一度难以领导他手下的建筑工人。他的下属不相信他真的在为他们谋取最大利益——上下级关系差他所监管的建筑工作相当复杂和新奇——任务结构低他无权控制对下属的奖励和惩戒——职位权力弱如果你是张伟的上司，你会怎么办？给予张伟更多的职权，允许他以奖金形式激励下属和加班人员，惩戒那些工作质量差或作出危险行为的下属。41权变理论在实践中的应用领导风格是以一种持久不变的特征，具有永久性特征，管理者无法改变它，即使在不同的情境中，他们也不会采取其他类型的风格。如果要进行有效地领导，要么把管理者放置到适合他们风格的领导情景中，要么改变领导情景来适应管理者的风格。42（二）领导生命周期理论美国学者Hersey和Blanchard在管理四分图理论的基础上发展而来的；强调结合下属的成熟程度选择适宜的领导方式。下属的成熟度：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括工作成熟度和心理成熟度。成熟的四个阶段：不成熟：既不胜任工作，又缺乏自信。初步成熟：愿意承担工作，但缺乏能力。比较成熟：具有完成工作所必需的能力，但没有足够的意愿和动机。成熟：能够并且愿意完成领导者交给的任务。43领导的有效性取决于工作行为、关系行为和下属的成熟程度。由工作行为和关系行为相组合形成四种领导方式：(1)高工作低关系——命令式(2)高工作高关系——说服式(3)低工作高关系——参与式(4)低工作低关系——授权式44随着下属成熟程度的提高，领导者应相应地改变自己的领导方式。高关系低任务高任务高关系高关系行为低低任务行为高高成熟度M4M3M2M1说服参与命令授权低关系低任务高任务低关系中低领导生命周期理论464.领导艺术4.1中国对领导人