1230卓有成效的管理者

一本好书读过要留下痕迹PPT制作人：zhangwenxing内容框架一.掌握自己的时间•记录时间---认识清楚自己的时间用在什么地方•管理时间---减少非生产性工作所占用的时间•统一安排时间—将“可自由运用的时间”由零星而集中成大块连续性的时段。*记录时间*管理时间*统一安排时间如何诊断自己的时间？将非生产性的和浪费时间的活动找出来，尽可能将这类活动从时间表上排除出去。•首先要找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，无助于成果。---立刻取消此类活动。•时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而不影响效果？•管理者在浪费别人的时间（可以问下属：“我常做哪些浪费你的时间而又不产生效果的事情？”）比如有些会议是否有必要开？第一步：记录其时间耗用的实际情形。必须是在处理某一工作的当时立即加以记录，而不能时候凭记忆补记。第二步：做有系统的时间管理消除浪费时间的活动•（比如一个公司如果流程很完整，那么新同事来学习会很快，而且也不浪费老员工的时间培训）•判断人数多的标准：如果一个高级管理人员，不得不将他工作时间的1/10花在处理所谓“人际关系问题”上，花在处理纠纷和摩擦上，花在处理争执和合作等等问题上，那么这个单位就嫌人数过多了。第一.找出由于缺乏制度或远见而产生浪费时间的因素第二：人员过多，也常造成时间浪费第三：组织不健全：表现在会议比较多。第四：信息功能不健全统一安排可以自由支配的时间•将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来分析自己的时间，也是系统地分析自己的工作，鉴别工作重要性的一种方法第二章---我能贡献什么•思考：你在贵公司服务，自认为你应该做些什么呢？一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面：•仅有发展人才的政策是没有用的，认真执行这项政策，才是管理者应有的贡献。1.直接成果；2.树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；3.培养与开发明天所需要的人才。正确的人际关系•自问：我对组织能有什么最大的贡献？这就等于是说：“我需要怎么的自我发展，我应该学习什么知识和技能，才有助于我对组织做出贡献？我应该将我的哪些优点用在我的工作上？我应该未自己设定怎样的标注？）1.互相沟通2.团队合作3.自我发展4.培养他人第三章如何发挥人的长处•用人的决策：不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。•从来不问：“他能跟我合的来吗？”而是“他能贡献什么？”•从来不问：“他不能做什么？”而是“他能做什么？”重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求。真正“苛求的上司”实际上懂的用人的上司大部分都是“苛求”的上司，总是先发掘一个人最擅长做些什么，再来“苛求”他做些什么。我们可以设置一个组织，使人的弱点不致影响其工作和成就，换言之，我们可以把组织设置得有利于充分发挥员工的长处。第四张要事优先•孔子曰：“物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。”（天地万物皆有本有末,凡事都有开始和终了,能够明白本末、终始的先后次序,就能接近大学所讲的修己治人的道理了）摆脱昨天•要“出新”必从“推陈”着手。任何一个组织，都不缺乏新的创意。所以，严格说来，我们的问题不是缺乏“创意”，所缺乏的只是创意的执行。人人都在为昨天的任务而忙碌。杜邦公司DUpont例子：某一产品或者流程在“尚未”开始走下坡路之前，他们就毅然放弃。杜邦公司从来不将其有限的人力和资金，用来保卫昨天。但是大部分的公司，往往抱着另一种观点。他们总是说：“只要我们努力，我们总会有市场！”他们总是说：“我们公司靠这项产品起家，我们有责任让这项产品在市场上维持下去。”先后次序的考虑确定优先次序的重要原则，每条都与勇气密切相关：1.重将来而不重过去；2.重视机会，不能只看到困难3.选择自己的方向，而不盲从4.目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。第五张决策的要素•决策的五个要素；•要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决•要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”•仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协。适应及让步事项，以期该决策能被接受。•决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。•（化决策为行动—一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派为某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已）•在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。第六张有效的决策•什么是决策？•什么时候需要决策？•判断原则什么是决策•决策不是从众口一词中得来的。好的决策应该以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。反面意见本身正是决策所需的另一方案。有效的管理者会运用反面意见，只有这样他才能避免为似是而非的看法所征服；他才能得到替代方案，以供他选择和决定；他也才能在万一决策行不通时不至于迷惘。同时，反面意见可以启发他本人和与他共事者的想象力。决策是一种判断，是若干项方案中的选择。决策的过程往往不是从搜集事实开始的，而是先从其本人的见解开始的。所谓见解乃是尚待证实的假设；见解不能获得证实，就毫无价值可言。什么时候需要决策？如果继续保守成规情况就会恶化，那就必须做出新的决策。遇有新的机会来临，而且这个机会至关重要，稍纵即逝的时候也必须做出新的决策。判断原则对于做出新决策和在原有情况上做改进的判定原则如下：如果利益远大于成本及风险就该行动。行动或不行动；切忌只作一半或折中。