中高层领导力和管理实战演讲版(金)

领导力和管理实战技能Brianwang硬技巧(HardSkill)很重要，但软技巧(SoftSkill)更重要！JackWelch如是说...据大量统计,各行各业的成功者80％以上来自于软技巧，仅不到20％左右的成功者来自于硬技巧课程内容和框架1.管理者职责和有效领导力的提升2.高层次的管理沟通3.授权，激励和批评下属以及辅导等4.卓越的领导力在执行力中的体现5.时间和效率管理第一部分管理者职责和领导力提升企业成长的空间在哪里？什么是“经理封顶”定理?一个企业只能在其经营者的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制。通俗的表述是：一个企业再好好不过它的经理，一如金字塔再高高不过它的塔尖。这就是说，企业家或经理的思维，知识和能力构成企业发展的极限好主管？坏主管？GoodManager?好主管具有怎样的工作习惯和素质？既然你已经做了经理，就不妨做个称职的经理。蹩脚的主管的表现是什么样？管理者要做什么？What’stobedone确认目标进行组织动员和沟通建立绩效标准和进行考核培养下属三项基本技能：分工，交流和激励低效能领导者将帅无能累死三军!高效型领导者无能型领导者无为型领导者有效省力中层主管的典型角色误区“山大王”依旧是“乘客”上级的代言人民意代表狱卒单纯的技术专家……作为经理的六项职责SixTasksofAManager制定计划发起活动通报情况控制局面提供支持评估结果讨论题：什么叫“经理”？什么叫“领导者”卓越的领导力实践PracticeofExemplaryLeadership挑战过程和现有模式;创新、承担风险，获取经验“创造一个危机”分享和激励愿景；预测未来，赢得别人支持；为他人提供机会；形成合作气氛，使别人强大；树立楷模；榜样，计划可能成功的每一个小步骤；鼓舞人心；承认奉献，庆祝每一个进步和成绩；领导力本质是一种影响力主管职务的八种类型EightManagerRoles（1）联系人：用于组织之外，信息沟通。（2）政治经理：对外调和政治势力，施加影响。（3）企业家：组织内变革，同时是谈判者，以便实行他所组织的改革。（4）内当家：维持组织内部平稳运行，计划、控制和分配资源。（5）实时经理：故障解决者，限时。（6）专家经理：同时应该是某一领域的专家。(7)协调员：团队的建设者和领导者，培训师（领导者角色）。(8)新经理：分阶段的角色。关于非职务权力的讨论职务权力相对应的非职务权力?来源法定职位,由组织决定范围受时空/权限限制大小不因人而异方式行政命令,外在作用效果服从,敬畏,可逃避性质强制性的影响小组讨论：你如何理解“传统的经理恰当的完成任务，而有领导才干的经理界定和领导恰当的任务”？领导力的五个层次第一层次就是职位和权利。大家跟随你是因为他们必须这样做，这也是最低的层次。第二层次是资源和个人关系。你开始和一群人有关系，大家跟随你是他们自愿的选择。第三层次是成绩和贡献。大家跟随你是因为你为组织或公司做出的成绩，你开始在单位和组织里面建立起威信。但是，第四个和第五个层次是什么？管理10个人和管理1000个人有什么区别？可是，管理者最重要的能力是什么?为什么？第二部分高层次的管理沟通三段论沟通首先是一种态度，有沟通就有可能其次才是技巧问题，但最重要的是沟通一定是为了达成共识和更有效的解决问题。企业中的2个70%说明了什么？对内:及时向上级汇报，或向同事或下级通报工作，让你的同事理解你。使他们了解工作现状，高效地处理日常事务，消除分歧。团队合作。沟通的作用RoleofCommunication沟通的实质是“送”(Sending)和“收”（Receiving)对外：保持与客户之间的沟通，有效地影响你的客户，倾听客户的声音、满足客户的需求、了解竞争对手的信息，及时发现及反馈产品和服务中的问题。德鲁克四个“简单”的问题一个人必须知道说什么，一个人必须知道什么时候说，一个人必须知道对谁说，一个人必须知道怎样说。管理者该做的是：界定正确的结果有关沟通的几个常识CommonSense1.沟通的主要责任者是发送者,沟通是一种期望2.沟通者所送出的信息和接收者所收到的往往非常不一致3.地位、背景和价值观相近的人容易沟通4.要站在对方的立场上考虑问题5.最难沟通的人是对你不信任的人6.营造一个良好的沟通气氛至关重要7.好的沟通不是刻意讨好对方或丧失原则，而是为了达成协议或解决问题沟通的黄金法则：以别人喜欢被对待的方式来对待他高效沟通的7个CCompletenessConcisenessConsiderationConcretenessClarityCourtesyCorrectness完整简明体贴，设身处地具体可觉，言之有物清晰礼貌正确沟通的本质Essence了解对方真意充分表达自我沟通效果不仅取决于我们如何说，还取决于我们的话是否被人理解。AndrewGrove,英特尔公司总裁沟通中的10种障碍Obstacles－包括公司（组织）内部人员之间以及内部与外部的沟通1.注意力分散，心不在焉2.带有成见/偏见3.轻率表态－随意许愿4.地位差别5.任人唯亲沟通是人与人交换信息的过程，是组织存在的前提之一6.自然障碍－地理位置、地位以及通讯手段7.患得患失－报喜不报忧8.语言障碍9.信息失真－层次过多10.要求不明避免管理沟通中的11种致命失误Error-proofing1.说话前后矛盾，逻辑和思路混乱。2.在交谈中或会议中，对重要问题和关键词句没有进一步确认。3.人为假设过多。4.交流时不观察对方的表情和反应，误认为别人已同意或全盘接受。5.过多的命令，地位感太强，缺乏平等意识。6.道听途说，想当然。不敢或不愿进行直接的交流与澄清。7.不做“家庭作业”,疏于整理自己的思路。8.别人讲话时心不在焉，走神。9.不愿与别人分享信息。10.忽略沟通前提。11.过分或不恰当的询问。让你的员工成为有效沟通者的办法详细具体告诉你要的信息；让下属知道在哪里和如何得到信息来源；难得事情简单说，简单的事情重复说；要和对方确认是否真的听懂了；但是听懂了和____?___是两回事；及时感谢下属的良好表现；……有选择的听专注的听设身处地的听听而不闻假装聆听聆听的五个层次沟通要素总结Summary1.我们所做的每一件事情都是在沟通2.一个经理人的大部分权力来源于信息和沟通3.真正的沟通是信息的被接收和完整的相互理解4.即使别人不同意你的意见，良好的沟通也会使对方重视你的想法5.我们传递信息的方式往往决定了我们沟通的结果6.沟通是双向的，我们既要收集信息又要给予信息7.沟通不但要说，但是更重要的是多听沟通后的落实Steps1，首先要反复确认对方的接收程度，2，明智理解对方的“潜台词”和难言之隐，3，清楚对方不理解或没有执行的后果，4,注重操作细节，5，帮助对方建立详细的方案和进度表，6，定期督促和核实，7，最重要的是建立完整的体系第三部分实战管理模块：授权，批评与激励，辅导员工，局面掌控诸方面的讨论马斯洛需要层次论Maslow’sTheory生理需要安全需要社会需要自尊自我实现（薪酬，福利）（工作安全性，保险，离职率，工作条件）（和谐的企业文化，稳定的团队，人际关系）（认可的业绩，尊重个人，责任感，重要工作，信息）（参与决策，晋升，挑战性的工作）激励因素常常比保健因素更重要为什么要授权更快的完成目标有更多的时间安排其他工作增强信心，提高士气双方的自我提高和发展团队精神讨论题：为什么有些人不愿意授权？授权工作清单List---Empower必须授权的工作:①④②⑤③可以授权的工作:①④②⑤③不能授权的工作:①④②⑤③天下第一要务---找替手(曾国藩)授权的九大要点9Tips---Empower主管人员的心态的自我调整明白授权的必要性创造授权气氛自上而下协调一致的授权训导被授权者，并让被授权者明白该达成的结果了解下属的能力事先建立绩效评估的标准给予下属充分的决策权适时的帮助和支援成功了，功劳归部下；失败了，责任由主管承担这也是领导人应有的态度授权的几个误区Tips---Empower主管人员叙述的不明确;对过程和方法重视不够;没有把目标与授权联系起来;个人责任心的缺乏;“大撒把”;把”烫手山药”塞给对方;没有意识到刚开始时,效率可能会下降好的授权是授权者思维的的延伸!实战中碰到的难题讨论：1,下属能力太差，怎样才能帮他提高？2,怎样提高员工的工作主动性？3,有多少种办法可以赢得老板的信任？4,工作压力太大，如何应对和化解？5,怎样有效颁布和推行一套新的规章制度？6,如何管理比你更专业的下属？看下属是否尽职的六把尺子SixRules相同问题反复出现，被动,员工总是不能自行处理问题，长时间业绩不佳，解决问题时间过长，心态消极，经常口出怨言，总被（简单的）例行公事缠住无法脱身处理和批评下属可以先表扬，然后再批评每次只是纠正一个坏习惯不应诛而不教，明确让对方知道哪儿错了让对方知道你的宽容和善意“远交近攻”，公平是最重要及时，具体讨论：如何夸奖你的下属？激励下属的要诀MotiveYourStaff吸引别人的三个诀窍:包容,承认和重视时时沟通，乐于向下属询问意见---“你在乎他的想法”珍惜别人的每一微小进步和业绩，同时不断进行正式的和非正式评估“你不发钱,不知道你傻”视下属的成就为自己的成就让下属明白：工作就是老板主管们应具有的心态PositiveAttitude①不愿意或不会授权的经理就不能叫经理。②但只会授权而不会辅导部下的经理则是无能的经理。③部下若在某些方面强于你，这很正常。④你的业绩取决于你下属的素质和表现。⑤部下成长了，你也会成长。辅导前的自我检测表CheckingList①谁可以帮你完成工作？②谁可以帮你提高工作效能？③他们各自能做什么？④为了完成任务，他们个人需要了解些什么？⑤各项任务需要什么时候完成？⑥有关工作质量，需要给予什么样的具体指导？⑦你是不是定期检查工作完成得好不好？⑧你给予适当的反馈了吗？⑨你有多少工作别人做的和你一样好？⑩你会把这些工作委派给别人，而着手更有价值的工作吗？辅导的6个关键步骤SixSteps⑴识别帮助部下提高技能或改进工作的机会讨论：在什么情况下，你可以考虑给他人辅导？辅导的6个关键步骤SixSteps（2）确认你有能力辅导，同时部下也愿意接受辅导讨论：对方为何有时不愿意被辅导？辅导的6个关键步骤SixSteps（3）提出问题并提供信息，以澄清处境多用数据和事实用非威胁性的问题不能只听一面之词设身处地善于使用开放式的提问先要有沟通的意识，才能有沟通的技巧阻碍理解的六只拦路虎1.认为别人没什么重要东西可说；2.不愿对大量原始资料进行处理；3.对信息似曾相识的感觉；4.“我太忙了”5.交谈是不断受到干扰；6.忽略与自己的预先想法不一致的事实理解他人是主管必备的技能辅导的6个关键步骤SixSteps（4）帮助部下找出可行的对策鼓励部下独立思考尽量让下属找出多的解决方案让对方衡量多个选择的利弊你不能让制造问题的人有同样的思维去解决同一个问题！辅导的6个关键步骤SixSteps（5）帮助被辅导者制定具体的行动计划提问题，帮助下属做决定再问一些问题，以澄清行动计划明确下属所要的支持总结辅导的6个关键步骤SixSteps（6）提供你的支持牢牢控制和追踪分阶段的进展，适时支援要比下属更清楚每一步工作的要害和关键点面谈是最有效的工作方式之一讨论：你如何分别辅导李明义和白露？本章小结：什么叫“皮格马力翁效应”美国心理学家罗森塔尔做了个实验电影“窈窕淑女”获得37届奥斯卡奖第四部分领导力和执行力的关系企业战略为何落实不下去？1.花了很多时间的战略被束之高阁2.中层和基层不清楚企业的战略3.战略与日常运营脱节4.高层无法了解战略完成的怎样和存在什么问题5.资源没有按照战略规划的要求进行配置和管理中国企业的执行力为何普遍比较差?太聪明,喜欢取巧,走捷径;老板太能干;体制性问题:被动心态;沟通的不到位;好大喜功,对细节重视不够;对制度和规则的漠视;普遍缺少适用的流程以及程序；低标准几种典型的执行困境Dilemma1，根本就没起草方案和计划；