中国阳光投资集团组织结构及关键流程报告

中国阳光投资集团有限公司组织结构及关键流程报告第1页2002-02-22CHINA-SUNTRUSTREPORT02目录组织与人力资源关键管理流程制度建设第2页2002-02-22CHINA-SUNTRUSTREPORT02新华信建议，中国阳光目前可采用如下组织结构股东大会董事会总裁监事会投资委员会投资副总裁财务总监行政副总裁董事会秘书常务副总裁审计监察部投资发展部资金财务部人力资源部北京杜仲天津奥科亚北京阳光（天津木材）天津房地产总裁办公室（华东木材）上海房地产华星大厦浦东木业注：1、以下的部门职责说明书和流程是按新华信建议的组织结构编写的各部门职责说明，在结合中国阳光目前状况的组织结构中，各部门的职责可以参照以下部门说明书中相关的部门职责：现阶段的部门职责新华信建议的部门职责投资发展部————————投资管理部、投资银行部、研究发展部资金财务部————————资金财务部、资产管理部人力资源部————————人力资源部审计监察部————————审计监察部综合管理部————————总裁办公室2、董事会秘书由总裁办公室主任兼任第3页2002-02-22CHINA-SUNTRUSTREPORT02新华信建议，一旦时机成熟，中国阳光按照投资公司管理模式，采用以下组织结构股东大会董事会总裁监事会投资委员会投资副总裁行政副总裁董事会秘书副总裁人力资源部研究发展部投资管理部资金财务部审计监察部资产管理部投资银行部总裁办公室非房地产项目公司。。。。。。房地产项目公司财务副总裁注：董事会秘书由总裁办公室主任兼任第4页2002-02-22CHINA-SUNTRUSTREPORT02目前阶段中国阳光本部的岗位编制中国阳光岗位编制(员工25人,24岗)公司高管层投资发展部审计监察部董事长总裁常务副总裁投资副总裁行政副总裁财务总监董事会秘书部门经理投资高级经理投资经理部门经理审计主管111111111111资金财务部人力资源部总裁办公室部门经理会计出纳部门经理招聘培训主管薪酬考核主管办公室主任内务主管秘书司机前台秘书宣传策划主管111111111211第5页2002-02-22CHINA-SUNTRUSTREPORT02按照投资公司管理模式设计的中国阳光本部岗位编制中国阳光岗位编制(员工35人,32岗)公司高管层投资管理部投资银行部审计监察部董事长总裁投资副总裁行政副总裁财务副总裁副总裁董事会秘书部门经理投资高级经理投资经理部门经理投资咨询经理证券投资经理信托投资经理部门经理审计主管1111111112111111资产管理部研究发展部人力资源部总裁办公室资金财务部部门经理资产管理主管部门经理研究员部门经理招聘培训主管薪酬考核主管办公室主任内务主管秘书司机前台秘书宣传策划主管部门经理出纳会计1112111111211111第6页2002-02-22CHINA-SUNTRUSTREPORT02投资管理部职责a)负责建立并完善公司项目投资制度。b)负责公司投资项目的立项、尽职调查、组织可行性论证、项目评估，协助投资副总裁进行项目谈判。c)负责组织投资项目的具体实施。d)负责投资项目信息库、专家库的建设与维护。e)协助投资副总裁制定年度投资计划。f)总裁或直接领导交办的其它工作。直接领导：投资副总裁第7页2002-02-22CHINA-SUNTRUSTREPORT02投资管理部投资经理职务说明书职务名称：投资经理职务编号：YG-TG-03直属上级：投资管理部经理所属部门：投资管理部工资级别：直接管理人数：岗位目的：负责投资项目的收集、调研、分析与归档，数据库的建立与维护，参与投资具体实施工作内容：1.负责投资项目的收集与前期调研工作；2.具体负责公司投资项目信息库、专家库的建设与维护；3.参与部门管理制度的制定；4.参与投资项目相关法律文件的起草；5.参与下属公司投资项目的论证过程；6.完成上级安排的其它工作。权限与责任：权限:1.投资项目的建议权。责任:1.对投资项目信息库、专家库的真实性与完整性负责。与上级的沟通方式：工作中疑难问题向投资管理部经理汇报同级沟通：同事间的问题讨论与信息交流所予下级的指导：岗位资格要求：教育背景：大学本科以上学历工作经验：1年以上项目投资工作经验岗位技能要求：专业知识：了解相关法律.法规及国家投资政策,具有一定的投资项目调研和分析相关知识能力与技巧：善于学习,有创新意识,有一定解决实际问题的能力第8页2002-02-22CHINA-SUNTRUSTREPORT02绩效考评体系由业绩考评指标、能力考评指标和态度考评指标三部分组成绩效考评体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的评价指标组成的评价系统，绩效考评体系反映了公司对员工各项考评内容，它是进行员工考评工作的基础，也是保证考评结果准确、合理的重要因素中国阳光公司绩效考评体系包括以下方面：•业绩考评指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩•能力考评指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力•态度考评指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风第9页2002-02-22CHINA-SUNTRUSTREPORT02业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效考评的核心内容关键业绩指标•确定关键业绩指标应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作•在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为关键业绩指标•选择关键业绩指标的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容岗位关键业绩指标•副总裁（总监）级——工作报告•部门经理级——工作计划完成率、工作报告•部门员工级——业绩指标考评第10页2002-02-22CHINA-SUNTRUSTREPORT02以投资管理部投资经理为例说明业绩指标运用岗位业绩指标考核标准指标说明分数权重得分项目调研的准确性100分无差错9040%36项目库专家库的维护100分信息的数量、质量8040%32信息支持的及时性100分10020%20汇总——————100%88投资管理部投资经理第11页2002-02-22CHINA-SUNTRUSTREPORT02能力考评是考评员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核者表现的工作能力，参照能力考评标准，对被考评者所担当的职务与其能力匹配程度作出评定•员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考评主要针对该岗位所需3个核心能力考评，每个核心能力在不同岗位权重分配不同•核心能力打分标准分为不合格、低（20-50分）、中（50-80分）、高（80-100分）四等•员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分100分，通过3项核心能力权重分配最终确定该员工本年度能力考评结果第12页2002-02-22CHINA-SUNTRUSTREPORT02以投资管理部投资经理为例说明能力指标运用岗位三项核心能力打分权重得分解决问题的能力9040%36创新能力8030%24影响能力8030%24汇总——100%84投资管理部投资经理第13页2002-02-22CHINA-SUNTRUSTREPORT02工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果员工岗位•出勤率高•细心地达成任务•做事敏捷，效率高•遵守上级指示•不倦怠，及时正确向上级汇报工作•有责任感，愿意承担更多的责任•虚心好学，要求上进部门经理以上岗位•经营计划的立案、实施是否准备充分•是否长期的展望探索公司的未来•是否能以负责人的眼光注意到全体•是否重视经营理念•是否有敏锐的利益感觉•为达目标，是否能站在最前线指挥•是否重视长期目标的实施•是否能严守期限，达成目标第14页2002-02-22CHINA-SUNTRUSTREPORT02以投资管理部投资经理为例说明态度指标运用考核内容分数权重得分是否认真完成任务9020%18是否有责任感，愿意承担更多的责任9020%18做事效率是否高8015%12是否虚心好学，要求上进10015%15出勤率的高低9010%9是否遵守上级指示10010%10是否及时准确向上级汇报工作10010%10汇总——100%92第15页2002-02-22CHINA-SUNTRUSTREPORT02中国阳光公司工作业绩考评、工作能力考评、工作态度考评建议权重分配为：工作业绩占50%，工作能力占25%，工作态度占25%工作业绩工作态度工作能力创业期58%20%22%成长期49%20.5%30.5%成熟期46%23%31%衰退期68%16%16%更生期46%23%31%权重分配由企业发展所处不同阶段并结合企业实际情况决定，处在不同发展阶段的企业,对于评估内容侧重也不同中国阳光第16页2002-02-22CHINA-SUNTRUSTREPORT02举例说明评估内容得分权重总分工作业绩8850%44工作能力8425%21工作态度9225%23汇总——100%88投资管理部投资经理的年度评估总的分为88.6分第17页2002-02-22CHINA-SUNTRUSTREPORT02评分流程示意图负责评估人员最终决策人：董事会(可以是董事会授权代表)人事负责人：人力资源部经理指导人：总裁被评估人员副总裁最终决策人：总裁人事负责人：人力资源部经理指导人：副总裁/总监部门经理最终决策人：副总裁/总监人事负责人：人力资源部经理指导人：部门经理一般岗位最终决策人指导人评估流程示意人事负责人被评估人•质询指导人对被评估人的评价，最终决定评估结果，制定和批准相应人事决定和个人改进计划•评估组织体系内人力资源配置状况，制定、批准改进计划•与被评估人沟通•提供分析支持和挡案记录，参与质询及评估•形成并汇报初步绩效评估建议奖惩决定和个人改进计划•初步评估组织人力资源配置状况，形成改进建议第18页2002-02-22CHINA-SUNTRUSTREPORT02目录组织与人力资源关键管理流程（6大类27个子流程）战略管理流程人力资源管理流程项目评估与投资决策流程财务预算管理流程品牌管理流程公司内部管理流程制度建设特别说明：由于中国阳光现阶段的部门设置和新华信建议的部门设置有差异，所以在本报告流程部分涉及的某些部门职责的替代行使如下：现阶段的部门职责新华信建议的部门职责投资管理部————————投资管理部、投资银行部、研究发展部资金财务部————————资金财务部、资产管理部第19页2002-02-22CHINA-SUNTRUSTREPORT02战略管理流程战略议题分析及解决公司总部制定/确认公司战略子公司公司制定战略战略实施、监控总部质询/批准各子公司战略规划发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决重新评价中国阳光的发展战略，在总裁领导下起草公司战略规划在子公司工作小组的支持下，起草、指定子公司的战略规划对子公司战略规划逐一质询，提供方向性指导通过主要关键业绩指标来体现战略的实施情况，并随时跟踪及修正战略9月10月11月随时进行随时进行战略投资财务人力品牌内部第20页2002-02-22CHINA-SUNTRUSTREPORT02公司总体战略规划主要内容1.公司发展战略及战略目标2.宏观经济环境及行业发展分析及对公司影响的评估•今后五年公司所处的各行业的发展展望•宏观经济和行业发展将对本公司造成的影响-主要发展机会-主要威胁3.本公司现状分析•各子公司情况、业绩及趋势•各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点•人才4.公司未来五年战略目标•公司未来五年业务重组-放弃哪些产业-进入哪些新业务行业-各业务单元的发展侧重点•主要战略举措-关、停、并、转-合资、兼并5.中国阳光财务目标预测•总销售额•投资资本回报6.主要资源需求预测•资本投资•人才7.和前一年战略规划的差异及总结战略投资财务人力品牌内部第21页2002-02-22CHINA-SUN