从D1到D4：领导力分析锻炼

从D1到D4从S1到S4让我记忆深刻的一次领导（被领导）经历情境领导11II的目标1.打开沟通渠道——更加频繁、有效地与同事开展关于工作成效和发展的对话2.帮助他人发展工作能力和工作意愿3.指导他人如何为自己寻找方向和支持4.尊重差异I–2领导行为自我分析LBAIII–311情境领导者的核心技能诊断•分辨四个发展阶段的特点和需求•确定员工需要指导还是支持1–4情境领导者的核心技能灵活性•灵活使用14种指导型和支持型领导行为•因人而异地运用4种领导型态•在员工能力或意愿变化时适时调整领导型态•被视为既灵活又有效1–5情境领导者的核心技能建立伙伴关系•自如使用情境领导II11的常用词汇•有能力建立伙伴关系•娴熟运用“一对一”对话技巧•就员工发展阶段达成共识•用“教练”方式来实施达标纲要1–6领导的环境小组讨论1–6PW1-2第一节：未来tape录影带未来PW1-2河流的启示（1-3）PW1-3•总是运动和变化的•明确的目标•有价值观（河堤）的约束•保持灵活性•因势利导•鼓励多样性•是一个系统，要意识到每个人之间的联系•要处理好行动和思考的时间•允许资源的合理流动情境领导实践•谁？•什么？PW1-5第二节：信念与基石领导领导是一个影响过程。当你担任领导时，你与他人协作，帮助他们实现他们的个人目标和组织目标。2–1成功的领导和有效的领导成功的•行为•绩效•结果有效的•态度•意愿•情感2–2成功的领导2–3成功的不成功的+行为+绩效+结果-行为-绩效-结果成功的领导和有效的领导2–4成功的+行为+绩效+结果不成功的-行为-绩效-结果有效的+态度+意愿+情感无效的-态度-意愿-情感成功并有效的领导者终将获得部属积极的行为、态度、工作绩效和结果最佳的能干的有待提高的作为领导，重要的不是你在场时发生了什么；2–5而是你不在场时发生了什么!领导型态他人认定你所长期使用的行为模式。2-6信念与基石•人们能够并且希望发展•领导是一种伙伴关系•人们渴望参与和沟通2–7情境领导II不是你对员工做什么；而是你和员工一起做什么！2–8情境领导的三项技能•诊断——评估他人的发展需求•灵活性——自如地运用多种领导型态的能力•建立伙伴关系——与部属就他们所需要的领导型态达成共识2–9不同的人，不同的方法;同样的人，目标或任务不同，方式也应不同。2–10情境变量•目标或工作变量•组织变量•领导变量•个人发展阶段2–11情境领导11II的研究当领导者成为情境领导时，与他们共事的员工和同事…•认为他、她的领导办事能力强•认为他、她的领导适应变化并且乐于接受新思想与革新•认为他、她的领导关心他们的成长与发展•觉得企业中压抑感少•感到更有权能•士气高涨2–12效果研究结果•更强有力的领导——更好地确定目标、观察并督导工作绩效、提供反馈、协助解决问题并褒奖优秀的领导•提高的员工满意度•降低人员流失•提高顾客满意度•销售增长•利润增长2–13第三节：诊断诊断愿意并有能力根据情境来评估员工的发展需求，进而根据目标或任务决定使用恰当的领导型态3–1每个人想象你在这一阶段时的学习经验，不用分享你的故事，只要列出在这一阶段的特征和描述语。小组讨论：发展阶段•工作能力•工作意愿3–2工作能力•指个人在完成某一目标或任务所表现的与任务相关的知识和技能•可转移的知识和技能“通用”技能，与许多目标和任务相关并可以运用于多种情景3–3工作意愿•积极性个人对目标和任务的兴趣和热情•信心个人感觉能够在其领导没有提供很多帮助的情况下实现一个目标或任务的自信程度3–4四个发展阶段D1—工作能力弱，工作意愿高D2—工作能力弱至一般，工作意愿低D3—工作能力中等至强，工作意愿不定D4—工作能力强，工作意愿高3–5小组讨论每个人想象你在这一阶段时的需求是什么？3–18发展阶段13–6•关于企业目标或任务的信息•“在这里办事”不成文、约定俗成的规定•按部就班地学习新技能的过程•实际操作培训：看演示、听讲解•他人如何完成目标或任务的具体事例•实践的机会•工作结果时常得到反馈•解决问题的方法3–8D1的需求D1的需求•工作热情和可转移的知识和技能需得到肯定•明确的目标和角色•“做得好的工作”是什么样子，其标准是什么•时间界限•优先顺序•知道关于工作绩效的数据是如何收集的并给哪些人看•行动计划——关于“如何”、“何时”以及“与谁”的具体说明•范围和界限3–7发展阶段23–9D2的需求•明确的目标•远景•频繁的反馈•有进步时得到表扬•有机会讨论关切的事宜并交流感受•帮助分析成功与失败;保证允许人犯错误•解释目标或任务为何重要和“如何”做3–10test•鼓励•给予建议并指出随后的步骤和选择的方案•参与并影响制定决策和解决问题•获得指导，从而取得发展并加强技能3–11D2的需求憧憬幻灭的原因•这任务比我原来想象的要难•没人赏识我付出的努力•我没得到改进工作所需要的帮助•我学得越多，越意识到我需要学习•这个工作枯燥无味•目标相互冲突，轻重缓急不明确•我本来就不想做这个工作3–12发展阶段33–13D3的需求•平易近人的良师或教练•尝试新想法的机会•有机会表达顾虑和交流感受•得到支持和鼓励，去发展独立自主解决问题的技能3–14•帮助客观地评估经验与技能，以建立起信心•表扬和肯定高水平的工作能力和工作绩效•排除实现目标的障碍•协助启动工作，以避免拖延3–15D3的需求发展阶段43–16D4的需求•变化与挑战•一位良师型或同事型的领导者，而不是老板型的领导者•贡献得到认可和表彰•自主权•受尊重和信赖•与他人分享知识与技能的机会3–17四种发展阶段中的能力与意愿D1D2D3D4不知知会巧熟四个发展阶段D1—热情的初学者D2—憧憬幻灭的学习者D3—能干但谨慎的执行者D4—独立自主的完成者3–18发展阶段特点描述D3•自我责备•谨慎•疑惑•有能力•有所贡献•缺乏安全感•试探性／无把握•厌倦／冷漠D4•有理由的自信•工作能力持续强•受到启迪／启迪他人•内行•自立自发•富有自信•精通熟练•独立自主／自我指导D2•难以应付•困惑•丧失动力•沮丧•烦恼•憧憬幻灭•气馁•偶见的工作能力D1•满怀希望•缺乏经验•好奇•新手／缺乏技能•乐观•兴奋•渴望•热情3–19诊断的五个关键问题1.具体的目标或任务是什么?2.该员工可转移的技能如何?3.该员工与目标/任务相关的知识和技能如何?4.该员工的积极性、兴趣、热情如何?5.该员工的自信心和对自己能力的把握如何?3–20诊断发展阶段的模型决策点决策点PW3-15test第四节：灵活性灵活性得心应手地运用不同领导型态的能力4–1写出你所想到的领导行为4–1指导行为指导行为就是领导者•设定目标，说明期望•告诉员工要做什么，何时做以及怎么做•密切督导和评估员工的工作绩效4–2指导行为•建立结构•组织•教导•督导•评估4–3支持行为就是领导者•尽量采取双向沟通•倾听、提供支持和鼓励•让员工参与决策•鼓励并促成员工共独立自主地解决问题支持行为4–4•征询（看法）•倾听•促成（解决问题）•解释（为什么）•鼓励支持行为PW4-4领导型态•四种领导型态S1领导型态4–6S1特点描述•界定•计划／排定优先顺序•熟悉环境•教导／示范•检查／监督•提供反馈4–7S2领导型态S2特点描述•探索／询问•解说／阐明•修正•分享反馈•鼓励•赞扬4–8S3领导型态S3特点描述•询问／倾听•消除顾虑•协助独立自主地解决问题•合作•鼓励反馈•感激4–9S4领导型态S4特点描述•允许／信任•确认•授权•肯定•感谢•挑战四种领导型态4–10领导型态特点描述S3•询问／倾听•消除顾虑•协助独立自主地解决问题•合作•鼓励反馈•感激S4•允许／信任•确认•授权•肯定•感谢•挑战S2•探索／询问•解说／阐明•修正•分享反馈•鼓励•赞扬S1•界定•计划／排定优先顺序•熟悉环境•教导／示范•检查／监督•提供反馈4–11领导者行为在四种领导型态中，领导者都要•明确所期望的结果并设定目标•观察和监督绩效•给与反馈4–12S2与S1之间的区别•更多的支持，鼓励，双向沟通；让员工有更多的机会参与制定决策和解决问题•更多的解释而不是界定•更多的澄清而不是告知•更多的关注为什么要做，而不仅是做什么及怎样做PW4-19S3与S2之间的区别•员工主动规划如何做；更多的自我指导•领导倾听并确认部属明白要做什么•领导倾听并了解员工打算用什么方法去达成目标，以便在需要的时候提供帮助和资源•领导更多的是询问而不是告知•在制定决策和解决问题的过程中，领导更多的像一个同事而不是上司4–14S4与S3之间的区别•员工自我指导和自我支持•领导和员工之间互动相对较少•员工有更多的自主权来设定目标、制定行动计划、执行、收集并分享关于业绩的信息•领导较少地关注日常情况，而更多地关注未来发展4–15SLII培训之前…54%的经理倾向于只使用一种型态1%的经理能使用全部四种型态test领导者行为灵活性评估©2000TheKenBlanchardCompanies•Donotduplicate•Item#13492•V111000I–80ScoringyourLBAII11-SelfAssessment:FlexibilitytesttestStyleFlexibility2310532501020testtest231053250102051023StyleFlexibilitytesttestStyleEffectiveness255825153254testtestStyleDiagnosisMatrix2558251532542410test型态矩阵PW4-20test第五节：配合testSLII11模型5–1test领导者行为有效性评估test型态效率5–2test型态诊断矩阵5–3test家庭作业第一天结束…test早上好！testSLII会话开场白test领导者有三种选择•督导适当•督导过度•督导不足5–4test督导过度会给员工的情绪造成什么影响？对工作会造成什么后果？督导不足会给员工的情绪造成什么影响？对工作会造成什么后果？PW5-4testtape录影带配合test督导过度时员工的反应•参与的意愿降低•受挫感•产生怨气•主动性降低•独立工作的意愿低test•任务无法完成•迷惑不解•产生怨气•没有主动性•能干就干，不能干就走Fight-or-flightreaction•工作效率低督导不足时员工的反应test如何解决督导过度和督导不足？-承认问题-和员工交流和讨论对指导和支持的需求-与员工就你以后的行为达成共识test角色扮演（5-7~5-21）1.四个领导2.四个员工3.每次三分钟4.共扮演四次DDDDSSSStestS1用于发展阶段D15–5testS2用于发展阶段D25–6testS3用于发展阶段D35–7testS4用于发展阶段D45–8test360度LBAII分析testLunch!test6–1发展循环test发展员工能力和意愿的6个步骤1.告诉部属做什么2.演示给他/她看3.给他尝试的机会4.密切观察其表现5.当有进步时给予表扬，发生错误时重新指导6.当员工的工作能力或工作意愿随着时间的推移发生变化时，要调整领导型态6–2test诊断的五个关键问题1.具体的目标或任务是什么?2.该员工可转移的技能如何?3.该员工与目标/任务相关的知识和技能如何?4.该员工的积极性、兴趣和热情如何?5.该员工的自信心和对自己能力的把握如何?6–3testtape录影带鲍勃PW6-21testBobKnowltonStory鲍勃•诺顿的故事KathrynGray部门经理，鲍博•诺顿的直接领导BobKnowlton项目经理，负责香港项目小组ElliotHaywood系统工程师，技术高手JimPotter项目经理，鲍博•诺顿的朋友DavePeters,EmikoKaretani,SteveMarsden,TomSmith,香港项目小组成员EdFarell,Dr.MaryBlair芝加哥总部官员testBob的故事•哪里出了问题？•作为团队的领导者，Bob在Elliot