同洲电子项目建议书_HR部分7[1].0

思捷达研发咨询——国内最专业的研发管理咨询及培训机构深圳市思捷达企业管理咨询有限公司深圳市同洲电子股份有限公司人力资源管理体系建设咨询项目建议书2本建议书是在思捷达进行初步调研的基础上提出的框架性方案，是思捷达对同洲电子人力资源管理体系建设的初步分析。本建议书中提出的同洲电子在人力资源管理方面存在的问题还不全面，需要在咨询项目启动后进行补充调研,予以进一步明确。几点说明3内容提要一．同洲电子人力资源管理能力差距分析二．同洲电子销售人力资源管理改进建议三．咨询项目组织实施四．咨询项目预算五．思捷达咨询介绍4同洲电子人力资源管理体系的几个主要方面战略和文化双向沟通人力资源政策、策略和规划选招聘选拔育培训开发用绩效考核留报酬激励业务目标价值链人力资源管理大厦任职资格管理绩效管理薪酬激励同洲电子人力资源管理体系需要在以下几个方面进行重要提升：5同洲电子HR管理能力分析——任职资格管理现状及优势问题及差距任职资格管理初步建立了任职资格体系，并尝试进行推行部分职位建立的任职资格标准，但未得到相关从业人员的广泛认可，难以真正推行；销售人员没有建立任职资格标准，对销售人员的选拔与培养缺乏依据与标准，员工成长滞后公司的发展；6同洲电子HR管理能力分析——绩效管理现状及优势问题及差距绩效管理建立并在全公司推广绩效管理体系绩效管理体系一直在坚持运行有明确的战略之后，并没有相应有目标管理与计划预算体系，导致公司战略规划无法落地，不能使员工的努力方向与企业目标有效结合；有二级部门目标，却没有完善的一级部门目标，公司目标没有层层分解与层层支撑；非量化指标较多，没有完备的绩效数据采集与分析系统，正态分布难以真正执行；绩效辅导与绩效沟通没有常态化，没有真正起到改进组织绩效与个人成长的目的。考核目前只是初步做了一下，没有太多的往下渗透，各部门的接受和了解还存在问题。——员工语公司老板很重视，但是在运营过程中不知道哪个环节出了问题，很多时候绩效管理大张旗鼓但最终却是悄无声息，公司的年度目标到发一级部门就被淡化了。——员工语2005年开始推绩效管理，现在的状况是每年公司的经营目标出台得比较慢，所以基本上就没有分解，一级部门的绩效承诺书可能是没有做的。但是二级部门在在做。——员工语一级部门包括副总裁应该是有目标的，但是没有战略解码这个过程，一级部门与二级部门的目标是单向的，往下压的。——员工语一级部门年度述职，但是与年初目标关系不大，老板满意就点点头问几个问题，老板不满意就不说话，就换人，所以公司换人比较频繁。老板认为按目标判断完成与否，太死，不合理。——员工语公司的年度目标一般要在三四月份时才能出来，无法进行有效地分解，这个年度目标确认了，一季度已过完了。一级部门基本上是没有考核的，信息也不通透。高层与各个事业部之间有没有订目标我们不太清楚，各个事业部的指标大多是销售额之类，各一级部门年初没有目标但是年底却有一个述职会，但这个过程不大正式，而且也不透明。——员工语7同洲电子HR管理能力分析——薪酬管理能力现状及优势问题及差距薪酬激励•薪酬在“P50”的位置，行业的平均水平•股票期权计划因为没得到证监委批准而没有执行•薪酬实际上没有标准，容易造成内部不公平，也限制了人员的内部流动•薪酬内控缺位，薪酬管理比较集权，薪酬成为公开的秘密；•工资调整没有形成机制，员工不知道如何努力才能得到加薪，并导致新员工工资比老员工工资高对于新员工入职薪酬控制没有明确责任部门，同一个职位，有的事业部给出10000，有的事业部则只给5000的，有些人有第二份工资，以某种奖金形式出现。人力资源部有员工的薪资区间，但是往往突破了。人力资源部门与业务部门在谈工资时冲突比较大。——员工语公司上下缺乏成本意识，有些业务部门经理不大关注成本控制与人头控制，每次工资表签字时才发现一下子多出这么多人，多出这么多的工资，这种控制都是事后的。——员工语在薪酬方面因人而异，因这个职位的主管而异，同样一个职位的薪资在同洲会有不同，现在没有一个规范的薪点表与一个规范的薪酬体系。薪酬保密应该加强，否则会引起一些员工的沮丧。——员工语8内容提要一．同洲电子人力资源管理能力差距分析二．同洲电子销售人力资源管理改进建议三．咨询项目组织实施四．咨询项目预算五．思捷达咨询介绍9销售人员任职资格方面销售人员的绩效管理方面销售人员的薪酬激励方面同洲人力资源管理体系建设的几个重点10销售人员的任职资格体系设计梳理销售系统的职位设置。职位分类分层，角色定位，建立员工职业发展通道。建立任职资格项目小组，通过科学系统的方法，进行广泛的沟通交流，设计销售人员的任职资格标准。建立完善的认证体系和流程，科学判断资格符合程度。建立与任职资格体系相适应的组织，通过组织的力量去推行任职资格管理体系。11任职资格体系建立的四个步骤职业发展通道设计任职资格标准开发认证方法设计•通过访谈等方式对公司管理现状和业务策略进行分析诊断，提出公司的整体资格发展要求；•对公司职位进行梳理，并形成职位族说明书；•建立基于公司战略的员工职业发展通道。•指出在公司现有的管理体系和业务策略下，员工应具备的资格要素；•明确职位族中关键的资格标准；•建立资格标准的管理办法。•制定基于任职资格标准的认证方法和工具；•制定任职资格认证管理办法，确保认证工作的顺利开展；•建立任职资格体系管理制度不断优化完善任职资格体系。资格应用管理体系•明确员工职业发展的通道，通过任职资格认证获得晋升；•建立基于任职资格的全面激励体系•领导力发展体系•人才培养体系•人才选拔体系建立销售人员任职资格标准的步骤12职位分层分类技术类2市场类4职位族职位类划分要素（责任点）职位类研发质检质保工艺技术工程技术IT技术维修技工操作技工辅助工营销营销支持采购作业类3对产品与技术在行业的领先性承担直接责任对质量检验方法的改进与质量管理系统的运行承担直接责任对生产工艺的改进与实施承担直接责任对保证生产设备的先进性、安全性及正常运转承担直接责任对信息系统的优化与生产设备的正常运转承担直接责任对保证生产设备的高效运转承担直接责任对产量、质量、生产成本及完成任务的及时性承担直接责任对生产各环节的服务质量与及时性承担直接责任对产品的销售额和市场占有率承担直接责任对产品的销售额和市场占有率承担直接责任对原辅料的质量、成本与供应及时性承担直接责任13建立同洲销售人员的职业发展通道第一级主任文员技术人员项目现场领导联络/协调员第二级部门经理经理高级技术人员部门项目负责人整合顾问第三级分公司负责人高级经理专家企业项目负责人高级整合顾问第四级板块负责人企业职能部门负责人资深专家同洲项目负责人首席顾问第五级同洲负责人首席专家关键的职业发展种类事业部领导职能领导技术/职能专家项目管理专家跨职能、跨公司协调整合某公司职业发展通道14任职资格标准的设计流程1、背景资料收集分析2、战略研讨与标杆人物访谈3、建立模型初稿6、模型的确认5、模型再次评审4、讨论与修改任职资格标准的设计流程15企业的业务战略、关键能力、经营目标企业访谈：关注对经营产生影响的行为行业数据库以行为描述表现的专业能力•代表行业标杆•具有企业特色任职资格标准开发的关键环节16建立同洲销售人员的任职资格标准贡献contribution行为behavior潜力potential知识技能个人素质专业能力职业素质专业成果团队成长资料来源：思捷达研究17素质分级标准举例——影响力影响力：一种说服、影响及使人信服并让人们按照自己的议程或目标或远景规划行动的能力，主要基于对人施加具体影响的愿望和理解别人想法、关注点及感觉并有效行动的能力。它不仅仅是“售物”给客户更重要的是与客户共享信息、愿景或业务方向以激励客户使之有主人翁感。1、试图产生好印象：他/她考虑如何影响别人，试图采取行动使别人对他/她留下好印象2、单项行动去说服：在大多数情况下采用单项方式去影响别人。3、-----4、-----等级一等级二等级三1、采取多项行动去说服：使用多种方式或行动去说明或影响别人，但没有做适当的调整去满足听众的要求，这可能包括用事实或数据支持他的观点及为会议或展示会做充分的准备。2、对个人的行为或话语的影响有充分考虑：充分考虑并能预测在演讲、会议或讨论中听众的反应以便调整并随机应变。3、------1、运用非直接影响：建立非直接影响的因果链：“由A到B，再由B告诉C等等”。运用专家或第三方施加影响。2、运用复杂的影响策略：运用影响策略包括长期和复杂的政治策略如建立“幕后”支持和/或政治联盟，使得一群人支持一个想法或概念去形成广泛的影响。3、----素质标准把能力具体化为可见的行为特征，并精确分为3---6级18行为标准示例19行为标准示例(续)20从而最后确定销售人员的任职资格模型-----------√服务精神通用能力√√---------√√---------√√√√√√√√领导能力核心能力√√---------√√√---------√√√影响能力√√自信专业能力专业族服务族产品族营销族管理族要素类别市场分析市场策划---------21职位任职资格模型能力发展计划2.选拔性评估1.发展性评估能力提升晋升基于任职资格标准，建立同洲的任职资格认证体系22销售人员的绩效管理根据公司战略等，梳理公司关键成功因素及公司级关键绩效指标。分解公司关键绩效指标到销售部门和职位，建立指标数据搜集系统和统计分析系统。优化或设计绩效管理制度、流程，明确不同级别人员绩效管理办法，建立绩效管理体系。建立个人绩效诊断模型，形成改进个人绩效的方式方法。加强绩效管理流程的落地，提升各级干部绩效管理能力。23建立绩效管理体系推动同洲战略转型成功落地公司发展战略•财务/客户/营运/服务设定绩效目标•短期目标•长期目标确认绩效驱动因素•运营层面•客户层面•人员发展层面制定绩效指标•财务指标/客户指标/运营指标/员工发展指标监控与评估•行动计划•意外报告奖励与指导•员工评估•激励制度将经营方向转换为业绩目标提高绩效的行动根据绩效标准监控如何实现？通过绩效管理影响员工行为确定经营方向企业愿景企业使命24将同洲的战略转型转变为可操作的层面——具体的公司级KPI战略主题战略目标战略性指标财务财务稳健F1占用资本回报率F2利用现有资产F3获利能力F4行业最低成本F5利润增长占用资本回报率现金流量净利润排名(vs.竞争)每加仑总成本销量增长率额外费用比率非汽油收入和利润顾客让客户满意与零售商建立双赢关系C1持续让目标客户满意C2与零售商建立双赢关系关键市场占有率神秘购买者打分零售商利润增长零售商调查内部营运建立专营权增加客户价值优异运作良好公民I1产品和服务创新I2一流的专营权队伍I3炼油性能I4存货管理I5行业最低成本I6按需交货I7改进环境、健康及安全新产品投资回报率新产品市场接受率分销商品质分数产量差距计划外停产时间存货水平用尽率作业成本完美订单环境事故数量停工天数学习/成长受到激励的员工队伍L1立即行动的工作氛围L2核心能力及技术L3获得策略信息员工调查个人平衡计分卡(%)战略能力利用战略信息能力25根据公司战略目标，组织销售人员进行目标体系的层层分解绩效管理系统第一步即绩效目标设定，是指对各级绩效期望进行确认和讨论，并获得他/她的积极参与以达到其绩效目标的过程。高效的绩效管理系统中包括公司整体、部门和个人，三个层面缺一不可。因此，这三个层面都需要制订绩效合同。设定员工绩效合同、执行计划确定企业整体战略、绩效合同、执行计划设定部门绩效合同、执行计划企业经营绩效合同计划员工绩效合同计划分解依据组织结构、部门职责、内部流程分解\定位依据岗位职责、内部流程26在每一个绩效周期结束后，通过召开业绩审核会的方式以揭示公司及部门经营中潜在的问题，是否偏离战略，从而找出解决问题的方法会议目的：对前一季度公司本部及各分部的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现解决经营中潜在问题，确保经营/预算计划的实现，或必要时修订经营/预算计划，以适应外部市场的变化参加人员：总裁、财务总监、业绩考核部经理(主持)、业务开发及