ZF证券公司内部管理诊断报告

ZF证券公司内部管理诊断报告机密北京BD管理咨询公司二零零三年十一月第2页重要说明本报告为中期报告，所有建议均非最终结论本报告旨在对ZF证券的管理现状进行诊断，不针对任何部门和个人第3页导读导言组织诊断人力资源诊断第4页ZF证券自成立以来得到了迅速的发展•销售额•企业规模•市场占有率2000年3月27日,2001年5月6日,2002年1月11日,2002年4月18日,2002年5月9日,2002年10月23日,2002年10月8日,2002年10月25日ZF证券经纪有限责任公司经中国证监会批准成立ZF证券有限责任公司发展夯实管理基础，争取更大发展ZF证券经纪有限责任公司获中国证监会批准开展网上证券委托业务资格ZF证券有限责任公司获得股票承销商资格ZF证券有限责任公司受托投资管理业务资格获中国证监会批准获中国证监会批准开展外资股经纪业务公司大集中交易系统投入使用正式成为全国银行间同业拆借市场成员注册资本增至5.1亿元，更名为“ZF证券有限责任公司”，业务范围比照综合类执行经过三年多的发展，ZF证券顺利地将市场范围由区域性拓展为全国性，将业务种类由单一经纪类拓展为综合类，市场影响力不断提升第5页同许多处于成长期的企业一样，ZF证券在发展过程中也面临诸多在来自内、外部的挑战股权的数次更迭以及高管的变换导致：公司战略缺乏延续性，公司发展方向不明导致员工对未来感到迷惘，彷徨、观望心态普遍公司管理体系规范进程被不断干扰，造成基础管理薄弱，一些管理制度和流程不健全或不合理由于历史原因，公司制度执行的严肃性受到挑战人才大量流失以及业务发展的走走停停公司的优秀企业文化尚未形成……证券行业面临周期性行业不景气和结构性整体调整，2002年全行业亏损在传统经纪业务上，券商间竞争越来越激烈，为了提高市场份额，券商不惜采用“佣金价格战”手段力图扩张或留住客户。投资者对于专业化特色服务的要求越来越高，越来越难以满足一些创新增值业务尚在探索阶段，目前尚没有特别成功的案例或模式可供借鉴和复制以商业银行为代表的传统金融企业正在对证券业务市场虎视眈眈，并逐步开始渗透，证券行业竞争更加激烈我国加入WTO后，国外实力强大的金融机构成熟高效的服务、有力的营销手段对市场的渗透和其在本土化的过程中对人才的争夺，对国内券商的生存和发展构成致命的威胁。券商面临着市场份额流失和人才流失的双重威胁……内部挑战外部挑战第6页虽然证券行业遇到了暂时的困难，但总体上在我国仍属于朝阳行业，具有光明的前景和广阔的发展空间：一方面随着市场的转暖和市场环境的逐步规范，传统业务有机会逐步复苏另一方面，一些创新证券业务市场需求已经启动。客户资产管理业务以及并购和私募等创新投资银行业务具有广阔的市场前景。此类业务的前景在东部沿海地区尤为看好，而ZF证券在该地区具有一定人脉关系基础和比较健全的网络，ZF证券的未来发展面临难得机遇但是，ZF也面临着新的发展机遇第7页在新的形势下，公司管理层势必对公司的未来进行战略性思考我们该朝那个方向走？我们存在那些不足？我们还缺什么？我们该怎么做？战略制定与审计内部管理诊断组织结构、业务流程再设计人力资源管理制度设计ZF全体同仁、内外部专家与BD共同努力本报告内容第8页内部管理诊断地图（思路）高层管理者外脑战略制定符合发展战略要求：•公司资源合理分配•竞争力积累•组织控制与组织效率•人力资源使用与发展外部环境内部环境内部管理诊断有效性结果建议•最终结论•公司层面组织结构变革建议•分配、考核体系建议•业务管理模式建议覆盖：•职能部门•业务部门（总部、分支机构）•问卷调查：覆盖全员全面访谈：•共访谈89人，120人次•组织结构和管理体系诊断•人力资源管理诊断抽样分析：•南京营业部•杭州营业部•温州总部和营业部第9页导读战略对组织的要求组织现状问题概括营销管理内控体系组织运行导言组织诊断人力资源诊断结论和建议第10页组织诊断必须关注多种因素组织结构设计环境变化环境复杂性简单复杂随着技术的复杂性、生产、加工能力等的提高，管理跨度和集权分权等组织管理因素将面临着新的变化和新的要求随着组织规模的不断扩大，组织的管理体制会顺序面临领导危机、自主危机、控制危机，促使组织结构不断发生变化组织员工的价值观、态度、期望、能力都会对组织结构的设计造成影响第11页而对于ZF证券来说，我们更关注的因素是行业、外部环境和战略新战略组织现状描述组织结构、管理体系问题分析对组织的要求结论和建议环境分析市场竞争分析内部资源分析战略分析行业外部环境第12页这些因素决定了ZF证券组织体系的目标行业金融行业“金融行业无小事”，对于ZF证券来说，风险控制是对组织体系的最高要求，ZF证券必须建立起系统的、科学的内控体系，实现对业务的全过程控制外部环境行业快速发展市场竞争激烈客户需求多样化ZF证券必须提高组织的快速反应能力，以迅速抓住和满足客户的需求ZF证券必须提高组织运行效率，以内生“价值创造成能力”战略拓展新的业务领域ZF证券的组织体系必须能够满足协同开拓市场、迅速积聚客户的要求ZF证券的组织体系必须能够满足提高自身业务规范化的要求第13页因此，ZF证券关注的组织问题是：市场营销、组织效率和内部控制组织应不断提高效率和对市场需求的反应速度，以利于增强适应性，抢占新业务发展的先机组织应该能满足新业务运作的需要，快速反应，高效运作组织应能适应行业对风险的控制要求；组织应能适当控制成本，在竞争激烈、利润空间狭小的市场谋求生存和发展的条件ZF新的组织目标强大的内部控制体系面向目标客户的强大市场营销能力快速反应、高效运行的业务运作能力第14页导读战略对组织的要求组织现状问题概括营销管理内控体系组织运行导言组织诊断人力资源诊断结论和建议第15页ZF证券组织结构现状描述（整体）副总裁产业与金融研究所资产管理部证券投资部投资银行部营销管理部法律事务部财务清算部综合管理部信息技术部稽核部温州业务总部营业部（13家）组织结构类型：ZF证券目前的组织结构属于直线职能制集权与分权：相对集权化专业化：人员专业化程度相对较高总裁第16页典型营业部组织结构现状描述总经理副总经理综合部门财务部门电脑部门经纪业务部门客户服务部门开户柜资金柜委托柜清算柜交割咨询柜经理助理出市代表研究分析员客户经理专户管理员经纪业务单元营销管理部信息科技部财务清算部营业部投资银行部资产管理部稽核部注：虚箭头表示管理或支持职能发挥不足营业部的主要职能集中在经纪业务的日常运营和维持上第17页调查问卷显示ZF证券目前组织方面存在的最主要问题是组织结构不能满足战略的要求48.24%28.82%12.94%44.71%37.65%41.76%20.00%组织结构不能满足战略的要求部门和岗位职责不清职责缺失和职权交叉现象严重组织体系不能很好地支持业务发展组织效率低下，比如决策链过长，内部协调工作过多业务和管理流程不清权责不对等现象严重问：您认为本公司组织方面存在的主要问题是什么？（限选三项）资料来源：管理咨询调查问卷第18页考虑行业和环境因素，ZF证券目前的组织问题可以概括为内部控制能力较弱组织运行效率尚待提高，业务流程和管理流程有待健全和理顺缺乏面向客户的、快速的市场反应能力和市场开拓能力第19页导读导言组织诊断人力资源诊断结论和建议战略对组织的要求组织现状问题概括营销管理内控体系组织运行第20页近来，ZF证券经纪业务的市场份额有所增长，但基本靠新增营业部实现2003年1－7月由于新营业部的不断开业，导致公司整体市场份额的增加但是8月份以后，新营业部的市场份额增长趋缓，表明经纪业务没有实质性进展新老营业部股票、基金交易量市场份额对比0.0010.0020.0030.0040.0050.00123456789102003年月份市场份额（万分之）新营业部老营业部（温州三家和上海）各营业部股票、基金交易量市场占有率0.0010.0020.0030.0040.0050.00123456789102003年万分之交易量市场份额有所增长，但8月份之后略有下降绝对数值仍很小，只有千分之四左右资料来源：ZF证券营销管理部统计数字第21页ZF证券其他业务的发展没有跟上整个市场发展的节奏资料来源：ZF证券2002年度审计报告美国波士顿公司的估计：截至2002年底，国内资产管理总量有2000亿元；中国的并购额在过去的5年内以每年70％的速度增长，中国已经成为亚洲第三大并购市场。从1998年到2001年，中国国内并购案至少发生了7000多起，金额达到1250亿元人民币以上，海外企业收购中国国内企业的交易有66起，金额为66亿元人民币ZF证券2001年和2002年的资产管理业务收入分别为280万元和0元；2001年和2002年的投资银行业务收入为0目前总部委托管理的资产仅有100多万元；投行业务方面，目前还没有拿到主承销资格；今年上半年仅完成了一项私募业务，目前只有1项并购业务在实质运作阶段中国市场资料来源：内部访谈资料来源：网站第22页投行、资产管理业务拓展不力，一方面是由于以前业务战略目标不明以及研发能力不足造成硕士以上人数本科以上、硕士以下人数总数产业与金融研究所303投资银行部617资产管理部145总部研发、部分业务部门人员状况业务研究、开发人才不足地区客户业务通道业务？并购业务？机构客户委托理财？个人客户委托理财？MBO业务？私募业务？产业投资？证券投资？ESOP融资？普通大众？富裕群体？大中型国企？行业选择？中小民企？大型国企？大型民企？上市公司？创业期企业？西北地区？东南沿海？东北地区？华北地区？华中地区？定位不明确西南地区？买壳卖壳？第23页另一方面，是由于没有建立客户共享、渠道共享的营销体系，各业务运作处于分割状态投资银行部资产管理部客户群1客户群2客户群N营业部投资银行业务资产管理业务经纪业务营销管理部缺乏客户共享缺乏客户共享缺乏渠道共享第24页重要原因是相关部门营销职能定位不合理、欠缺或发挥不足营销管理部各地营业部投资银行部资产管理部•分支机构筹建管理•经纪业务管理•组织市场调研•客户管理指导•营销组织•协助市场调研•客户资料收集•日常签报上报注：灰色表示目前欠缺或发挥不足的职能虚箭头表示目前的关系定位尚不清晰或协调不力•市场开拓•客户管理•营销政策制定客户关系管理•业务研发•业务运作•培训•营销支持•市场需求提供•培训•营销支持•业务研发•业务运作•市场需求提供部门之间协调机制没有建立沟通机制缺乏沟通机制缺乏营业部认为：“公司组织了市场调研，但针对性不强”，“公司没有适合地区市场需求的创新业务产品。”——营销人员不了解公司能提供什么样的产品和服务总部业务部门认为：“营业部缺乏相关专业营销人才”——营业部缺乏多种业务的营销能力第25页营销管理部的职能定位偏重于营业部经纪业务管理，而不是多种业务的市场营销管理营业部管理制度的制定、完善营业部日常管理（签报处理、协调营业部与总部各部门的工作）营业部考核、薪酬方案制定营业部超授权范围的业务管理营业部风险业务的初审、处理和上报经纪业务统计、分析营销管理部目前实际发挥的主要职能营销战略制定营销管理制度的制定完善市场需求统计、分析提供市场信息，协调业务和产品开发营销人员管理（培训、考核、激励）市场调研、市场分析营销决策支持数据库的建立和维护客户关系管理营销管理部目前尚不具备或发挥不足的职能营销管理部定位与名称不符，事实上的角色定位的并不在“营销”，而是作为营业部的上级主管部门，主管经纪业务，协调营业部与总部其他部门的日常沟通，很大程度上发挥了“经纪业务管理部”的功能由于“有事找领导的习惯思维”和部门职责分工授权不明确、管理流程不合理导致：一些没有必要营销管理部出面协调的工作也通过营销管理部出面解决，使营销管理部成为了营业部信息处理的“中转站”，忙于处理营业部与总部其他部门的沟通，没有更多精力考虑营销管理问题。另外，营业部与总部之间的信息传递大多通过营销管理部，造成了管理上的“瓶颈效应”，极大地降低了效率分析第26页营销管理基础薄弱大集中的管理模式下，可以很方便地对不